Tecnológicas y voraces

Cinco grandes empresas dominan los primeros puestos de Wall Street. El repóker tiene sus raíces en la Costa Oeste: Silicon Valley y Seattle son los dos polos donde echan sus raíces estos actores globales. Apple, Alphabet (que abarca Google y sus distintas unidades de negocio) y Microsoft lideran el índice SP500, son las tres corporaciones con mayor capitalización bursátil en todo el mundo. Amazon ocupa el sexto lugar. Le sigue Facebook.

Google comenzó con una misión sencilla, se resume en una sola línea: “Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible y útil”. Una sentencia que puede servir tanto para su actividad inicial, ser un buscador de Internet, como para tener la mayor plataforma de mapas del mundo o crear un sistema que controle la casa.

Amazon se propuso hacer el mayor catálogo de libros online del mundo. Hoy es líder en venta online, explora las entregas con drones y tiene una rentable unidad de almacenamiento en la nube con AWS. Esta empresa le reporta 10.000 millones de dólares en ingresos al año y deja mejor margen que la venta minorista, donde hace falta un gran volumen para ser rentable. Además, ha creado su propia división de dispositivos: libros electrónicos, tabletas, botones para encargar productos como detergente o alimentos, así como un móvil fallido.

Apple resurgió el día que dejó de centrarse en los ordenadores para apostar por un reproductor de música con auriculares blancos. Ese día comenzó su escalada a la cima. Después llegaron el iPhone, que revolucionó la telefonía, y el iPad, que pretendía hacer lo mismo con el sector editorial. Móvil y tableta trajeron consigo una muy rentable tienda de aplicaciones de la que la manzana toma el 30% de los ingresos.

Microsoft revolucionó la informática personal con Windows a finales de los 80 y comienzos de los 90. Su imperio del PC no tuvo rival hasta bien entrado el Siglo XXI. Bajo el mandato de Satya Nadella han hecho una firme apuesta por la nube, acaban de comprar Linkedin y tienen la segunda plataforma mundial de videojuegos, la Xbox. Facebook nació como una red social pero centra todos sus esfuerzos de futuro en satélites que lleven conexión a Internet por todo el planeta y la popularización de la realidad virtual.

¿Por qué cada uno de estos líderes ha decidido entrar en otros sectores? ¿Cómo lo están haciendo? Bernardo Hernández es el español que más lejos ha llegado en Silicon Valley: fue directivo en Google y más tarde consejero delegado de Flickr. Hoy trabaja para un fondo de capital riesgo tecnológico de origen alemán y ve claros los motivos de esta expansión. “Son empresas en cuya naturaleza va un crecimiento rápido y planetario, con ambición de monopolio, cuyo coste marginal tiende a cero. A la vez son empresas con muchísima caja, que operan con márgenes muy altos, pero también cotizan en los mercados. Los inversores presionan para que haya más crecimiento y entran en mercados singulares”, explica. Ed Fernández, socio de Naiss, un fondo de Palo Alto, y mentor en Singularity University, un centro de formación de tinte futurista, considera que el bajo coste inicial de los negocios en Internet anima a la expansión: “Primero se da un servicio gratis para después conseguir ingresos con otros adyacentes. Se consigue un efecto red y ventaja competitiva con una gran masa de clientes. Después se ofrecen versiones premium”. Pone como ejemplo a Google con su plataforma de Inteligencia Artificial: “Dejan entrar gratis a Tensor Flow —como se llama su biblioteca de código— pero después se paga por la integración. Android también es gratis pero no sus mapas”.

Hernández, que lideró la creación de Google Maps, da algunas de las claves del conglomerado que hoy es Alphabet: “Cuando crearon Chrome, el navegador, se hizo para que no se detuviera su motor principal, las búsquedas, que es de donde llegan los ingresos por publicidad. Para defenderse en el móvil frente a Apple, hicieron Chrome. Gmail surgió como la mejor fórmula para tener una identidad digital. Sigue siendo el mejor correo, pero es también un soporte publicitario y básico para fidelizar”.

La expansión a otros sectores forma parte de su propia defensa. Así lo ve Hernández: “Es una manera de dinamitar a la competencia. Así Google crea sus herramientas para hacer escritos, hojas de cálculo o presentaciones, para dinamitar el margen de Microsoft con menos Office. A su vez, ellos crean Bing para intentar ganar algo de cuota con un buscador. Hacen mella, pero saben que no serán número 1”. Pedro Sorrentino, inversor brasileño, considera que la reciente compra de Linkedin va a ser un gran añadido para Office 2015. “No tienen competidor claro si se suman. Va a poder sugerirte a quién debes mandar un correo si quieres vender algo, o reforzar conexiones”.

El ex ejecutivo de Google recuerda cómo fue la creación de los mapas: “Se dieron cuenta de que para llegar a los pequeños negocios necesitaban los mapas. Sabían que no podían depender de terceros, que podrían cortar el acceso en cualquier momento o subir los precios. No se escatimó en tomar cada calle, cada esquina, cada carretera. Costó billones, pero no te la puedes jugar en algo tan importante. Apple hizo sus mapas para no depender de Google”. Fernández habla de dos Googles: “El bueno y el malo. El altruista que quiere alargar la vida humana, ayudarnos con robots e investigar. Al otro lado, la gran fuente de ingresos con la venta de anuncios basándose en los datos de navegación”.

Esta fue la misma lógica que usó Amazon con su nube, AWS. En principio fue una Serendipia, un término muy utilizado en el sector. Según la Real Academia de la Lengua, que pone como ejemplo el descubrimiento de la penicilina es “un hallazgo valioso que se produce de manera accidental o casual”. Amazon decidió no contratar servicios de terceros para hospedar sus archivos. Pensaron a lo grande, tanto que decidieron comercializar el excedente. Tony Jiménez Chacón, fundador de Richmond Partners, aporta una nota sobre cómo funciona Amazon: “Saben predecir el tráfico y las tendencias con acierto. Son buenos haciendo previsiones”.

El nuevo campus de Apple es una de las obsesiones de la empresa. Se impulsó tanto que propició una de las últimas comparecencias públicas de Steve Jobs. Él mismo fue al ayuntamiento de Cupertino para exponer los planes y conseguir la autorización. Cuando se abra en 2017 será el lugar donde tendrán lugar sus conferencias y presentaciones.

Todo dentro del edificio con forma de platillo volante está pensado para mantener su cruzada por las energías renovables. Según los cálculos de Elon Musk, fundador de Tesla, Apple tendrá su coche listo para 2020. Un nuevo camino que encaja con su visión: llegar a la parte alta de sectores novedosos, jugar con un gran margen y pensar en el siguiente cuando llegan competidores con un margen menor pero más escala.

Pasar de Google a Alphabet fue el gran cambio tras la salida de su anterior director de negocio, Nikesh Arora. Ruth Porat, exvicepresidenta ejecutiva de Morgan Stanley, cambió la estructura para poder tener libertad de inversión y expansión. Google seguiría cotizando como empresa independiente, convertida en el granero. La matriz, Alphabet, se permite explorar nuevos mercados. Sorrentino, socio de Funders Club en Silicon Valley, cree que la tendencia es común en la Costa Oeste: “Google tenía mucha presión para dejar de ser solo una empresa de venta de publicidad y poder medir mejor el impacto de sus divisiones. Quita visibilidad, pero da una mejor gestión de riesgos”.

Hernández apunta también a una guerra por los contenidos: “Por eso Amazon ha incluido series en Prime, algunas hechas por ellos mismos. Dan valor añadido a los clientes que son suscriptores de ventas, y le plantan cara a Netflix y YouTube. En el teléfono han llegado tarde, pero sí se han hecho un hueco en hardware”. Amazon cuenta con varios soportes que le ayudan para vender sus productos. Como la red social de lectores GoodReads, o la base de datos de películas IMDB.

En el caso de Facebook, los expertos creen que la compra de WhatsApp marcó un punto de inflexión. Pasó de ser una red social a tratarse de tú a tú con las operadoras. “Sirvió para proteger a Facebook”, dice Hernández que resume la situación con un tono medieval: “Cada uno tiene su castillo, amplía territorio y va poniendo murallas”. Sorrentino es inversor de la empresa de Zuckerberg: “Solo por la base de usuarios de la red social, sumando Instagram y WhatsApp da un potencial tremendo. Incluir Oculus le hace ganar peso en un formato de futuro. Va a ser la siguiente plataforma”. Fernández también ve el valor de la realidad virtual: “Es cuestión de tiempo. Vamos a ver cómo todas las experiencias humanas pasan por ahí. Funcionan como una teleco porque lo necesitan. Para llegar llegar a todo el planeta, de ahí su obsesión con Internet.org para que los emergentes estén ya dentro de su universo antes de ser mercados maduros y conseguir nuevos usuarios, pero también para soportar el tráfico de datos que exige el formato”.

Queda claro que tratan de huir del destino algunas de las víctimas de ła primera ola tecnológica. Oracle e Intel siguen vivas, con cierta salud, pero también demasiadas goteras. Oracle, la creación del multimillonario Larry Ellison, no quiso sumarse a la nube. Uno de sus directivos, Marc Benioff, le insistió para que dieran el paso. Ellison no lo vio y le invitó a que, ya que lo veía tan claro, fundase su propia empresa. Así nació Salesforce, su máximo competidor. La plataforma de ventas y márketing marca el pulso de la innovación. El hospital infantil de San Francisco lleva el nombre de Benioff. En el número 1 de la calle California, en pleno distrito financiero, se desarrollan las obras de la Salesforce Tower, el que será el mayor rascacielos de la ciudad. Dos detalles que dan idea de la magnitud del fenómeno, pero no es el único. Salesforce adquiere startups a gran ritmo, preferentemente de seguridad, uno de sus fuertes, también de servicios para otras aplicaciones. Heroku, que les costó 212 millones de dólares, es el almacenamiento preferido por los servicios recién nacidos. La usan Best Buy o Macy’s. Sirve como un complemento a sus servicios centrales.

Intel, el mayor fabricante mundial de chips, se quedó fuera de la revolución de los smartphones. Dejó de lado la explosión móvil y cuando quiso subirse al carro, Qualcomm dominaba. El declive de las ventas de PC, su feudo, les hizo aferrarse a los wearables y el Internet de las Cosas, una apuesta cuyos resultados se verán en los próximos años. Este inmovilismo aferrándose a su negocio principal ha tenido como consecuencia la puesta en venta de su división de seguridad y recortes de plantilla.

IBM es la primera blue chip, el término nació con ellos, la Big Blue. Centenaria, no ha dejado de reinventarse a lo largo de su historia. Dejó atrás la venta de ordenadores, división que vendió a la china Lenovo, hoy líder mundial en este campo, para centrarse en la gran computación. Watson, uno de los ordenadores más potentes, es su buque insignia para ofrecer servicios de valor añadidos a bancos, hospitales y administraciones. Una de sus últimas compras fue The Weather Channel, en 2015. Su consejera delegada Ginni Rometty explicó los motivos de la compra durante la conferencia de Recode, miles y miles de sensores esparcidos por todo el mundo para tomar datos propios. En sus manos podrían tener más usos y convertirse en datos para analizar y convertir en negocios todavía imaginarios.

Los cinco gigantes tampoco quieren verse en el cementerio de las primeras .com. AOL sobrevive como un editor de contenidos diversos, cuenta con un interesante catálogo de blogs especializados, pero ya no es la puerta de entrada a Internet, ni el sistema de correo preferido. Ni el de mensajería instantánea. La deriva de Yahoo es otro aviso contra el inmovilismo o las fórmulas repetitivas. Vive en subasta casi permanente y desguazando cada compra, basta con pensar en la irrelevancia de Tumblr tras su compra. Hace dos años era el lugar preferido de los hipster. Ahora carece de actividad. Su crecimiento es plano, tanto en creación de contenido como en adquisición de usuarios.

Esta fórmula no solo la practican los consagrados, sino que se está extendiendo en Silicon Valley y más allá. En los últimos años las startups más pujantes han seguido este patrón. Desde la china Xiaomi, que comenzó fabricando móviles y ya cuenta con un abanico de productos que van desde una bicicleta inteligente a pulseras para medir la actividad física, baterías auxiliares, scooters, drones, cámaras de vídeo para deportes de riesgo o purificadores de aire. Uber, cuya valoración supera los 50.000 millones de euros, se ha sumado al juego. No se limita al transporte de pasajeros entre particulares. Han comenzado a ofrecer entrega de paquetes a tiendas online, una forma de tener más portes, que se traduce en más actividad para sus conductores e ingresos para sus arcas. Uber Eats, dedicada al reparto de comida, es otro de sus experimentos, pero no el único. Están investigando cómo usar coches sin conductor, donde compiten con Google, para poder aplicarlo a su negocio.

Tesla no se conforma con hacer coches eléctricos con una legión de fans. Pronto se dieron cuenta de que para cerrar el círculo con sus clientes tenían que solventar la alimentación del vehículo. Comenzaron a ofrecer baterías para el hogar. Su último movimiento está todavía sobre la mesa: el intento de compra de Solar City, invertida por Elon Musk, el genio fundador de Tesla, es la empresa líder en energías limpias en Estados Unidos. Chacón cree que todas siguen patrón al abrir divisiones: “Primero resuelven un problema. Después diversifican cuando tienen millones de usuarios para aumentar el margen. Después se posicionan en otras áreas paralelas para proteger el negocio principal”.

Twitter, por ejemplo, hizo dos grandes compras para ir más allá de los 140 caracteres. MoPub, una plataforma publicitaria, les sirvió para poder empezar a rentabilizar su soporte para poner anuncios. Acaban de invertir 70 millones de dólares en SoundCloud, y compró Periscope, uno de sus últimos aciertos, para emitir vídeo en directo, la fiebre social del último año. En el caso de Periscope se hicieron con la aplicación cuando todavía no estaba terminada para frenar el crecimiento de Meerkat, un servicio similar de terceros, pero que usaba sus tuits como promoción para atraer a los usuarios. De nuevo, una forma de proteger su territorio que les ha puesto en primera línea. Airbnb vale más que cualquier cadena hotelera pero no tiene una sola habitación en propiedad. De hecho, ni la sede en el 888 de la calle Brannan en San Francisco es suya. El crecimiento en empleados, más de 1.500 refleja su éxito. Antes de llegar al punto de saturación del mercado de habitaciones entre particulares han comenzado su expansión en el mundo de los negocios. Quieren que las empresas contraten directamente con ellos, ofrecen ahorro, trato más acogedor. Para competir con los hoteles están modificando la forma en que se da acceso a los alojamientos, la limpieza, el transporte o acceso a Internet. Toda una amalgama de servicios en las que no va a extrañar ver cómo compran o invierten de manera estratégica para ampliar su base de usuarios. Si los grandes triunfan así, ¿por qué no imitar su estrategia?