“Buscamos demostrar que América Latina puede competir con el mundo”

Cuatro años después de la fusión de la chilena LAN y la brasileña TAM en 2012, el mayor grupo aéreo de Latinoamérica estrenó la nueva marca global LATAM. La integración simbólica arrancó este jueves y se llevará a cabo en un plazo de tres años. Contempla un único diseño para los aviones, uniformes, distintivos y mostradores de los aeropuertos, un sitio web y la nueva plataforma de contenidos para entretener a los pasajeros, llamada Vamos. “En los próximos días los pasajeros verán en el aire aviones con la nueva imagen LATAM, lo que es un hito histórico para el grupo”, señala el consejero delegado de la compañía, el chileno Enrique Cueto, de 57 años, en el centro de coordinación de Santiago. “El principal objetivo es simplificar y mejorar la experiencia de viaje de nuestros pasajeros”.

Pregunta. A cuatro años de la fusión, ¿cuál es su balance?

Respuesta. La creación de una sola aerolínea era la única manera de que la industria latinoamericana subsistiera y pudiera competir de forma global. Europa representa el 23% del tráfico mundial y Estados Unidos más del 30%. Sudamérica completa tiene apenas el 6%, y la mitad de eso es Brasil. Esta región del mundo, además, tiene el gran océano Pacífico en las espaldas, de donde prácticamente no se puede sacar tráfico. Aerolíneas de otras zonas del planeta como Air France, por ejemplo, en su vuelo París-São Paulo puede tener un solo pasajero de París y, el resto, de China, Japón, India. Tienen un mundo de tráfico diversificado. No ocurría lo mismo hasta antes de la fusión de LAN y TAM: para un vuelo São Paulo-París se juntaba gente de Brasil, algún pasajero de Chile y poco más. Pero no podíamos llegar a ser un competidor global sin alimentación.

Europa representa el 23% del tráfico; EE UU el 30%; y Sudamérica, el 6%

P. Necesitaban, en definitiva, de los pocos pasajeros que había en todos los países.

R. Exactamente. Y LAN aportó con sus filiales en Chile, Perú, Argentina, Ecuador y Colombia, todo el Pacífico. No está Venezuela, Bolivia ni Uruguay. TAM integró, a su vez, a Brasil entero y a Paraguay. Entonces, además de las conexiones internacionales, tienes todos los mercados domésticos. Con esa fuerza, todos juntos, creamos una gran red.

P. Hasta ahora, sin embargo, esa gran red estaba dividida en dos, al menos de cara a los pasajeros: LAN y TAM.

R. Cuando se produjo la fusión hace cuatro años, se unió la sociedad de arriba y empezó un proceso de estandarizar procedimientos, tener aviones comunes con la misma cabina por dentro, las cartas en los tres idiomas [español, portugués e inglés], etcétera. Pero todavía seguía ocurriendo que, por ejemplo, un pasajero viajaba desde Chile en un avión de LAN y luego tomaba en Brasil un avión de TAM, donde hasta los tripulantes tenían uniformes diferentes. “Es que es el mismo grupo”, podría ser la explicación. Pero si creas una marca común, requieres que sea de verdad común. Esta integración simbólica resulta altamente beneficiosa tanto para los pasajeros como para nuestros trabajadores.

[La marca] LATAM quiere reflejar la región del mundo donde estamos

P. ¿Fue difícil y arriesgado dejar atrás las marcas TAM y LAN?

R. Al cliente tenemos que darle claridad y necesitábamos tener un paraguas común a nuestras múltiples compañías. Además, LATAM quiere reflejar la región del mundo donde estamos, porque la marca evoca a Latinoamérica. LAN es conocida a nivel local, pero no es conocida en el resto del planeta. TAM lo mismo. Con esta nueva etapa buscamos demostrar que Latinoamérica puede competir con el mundo y ofrecerle al mundo un producto de clase mundial. Todo esto no significa que dejar atrás las antiguas marcas no sea doloroso, pero, ¿cuánto dolor no ha habido en las compañías que han desaparecido?

P. Además de las dificultades propias del proceso, la situación económica latinoamericana se ha deteriorado desde que en 2010 se anunció la fusión.

Nuestros resultados no son suficientes. Tenemos que ser más eficientes

R. Es cosa de mirar la situación de Brasil. Teníamos un real alto, estaba creciendo al 6% y, actualmente, lleva dos años seguidos decreciendo casi al 4%. Son cambios muy violentos y la fortaleza de LATAM ha sido, justamente, haber podido seguir adelante.

P. LATAM ha tenido cuatro años consecutivos de pérdidas.

R. No estamos satisfechos ni contentos con nuestros resultados. No son suficientes. Y, por otra parte, no esperamos que la región se recupere económicamente. No pensamos que se vayan a producir grandes cambios en los próximos dos o tres años. Por lo tanto, apuntamos a mejorar los resultados de la compañía con este escenario económico: tenemos que ser aún más eficientes de lo que somos. Si tuviéramos unas economías funcionando razonablemente, tendríamos otros resultados. Eso es lo que explica en buena medida los débiles resultados que tiene esta compañía. La gente me pregunta mucho que si pudiera echar el reloj atrás, si me volvería a unir con Brasil.

[Sin la fusión], no habrían sido posibles los acuerdos con IAG y American Airlines

P. ¿Y qué responde usted?

R. Que para poder competir con el resto del mundo teníamos que unirnos. De otra forma no hubiesen sido posibles, por ejemplo, los acuerdos comerciales que establecimos en enero con American Airlines y con IAG [Iberia y British Airways]. No los podríamos haber alcanzado solo con LAN o solo con TAM. Quizás no fue el mejor momento para la fusión dado lo que ocurrió después, no cabe duda. Pero, ¿quién sabe cuál es el mejor momento? Lo que importa no es el corto plazo. Nos vamos a demorar más, tendremos que caminar un camino más pedregoso, pero lo relevante es el resultado en el tiempo. No hay que quejarse. Finalmente, vamos a llegar donde queremos llegar.