La fuerza está con Disney

El grupo potencia sus divisiones de televisión por cable y merchandising

Fans compran objetos de la película Star Wars en Hong Kong.
Fans compran objetos de la película Star Wars en Hong Kong. REUTERS/Tyrone Siu

Bob Iger es el guardián de una galaxia conocida como Walt Disney y que incluye entre sus estrellas a Lucasfilm, Marvel, Pixar y la ESPN, que brillan con intensidad cuando se mira al cielo desde cualquiera de sus parques temáticos dispersos por el planeta Tierra. Star Wars es el ejemplo más evidente de la fuerza que tienen las marcas y franquicias del mayor conglomerado de entretenimiento del universo, todas conectadas. La Fuerza también tiene su lado oscuro.

El séptimo episodio de la secuela tardará aún cuatro semanas en llegar a los cines. Y Wall Street no espera para hacer los números. Si los cálculos se corresponden al final con la realidad, la última entrega recaudará 225 millones de dólares el fin de semana del estreno. Es una cifra base, por no decir conservadora, con la que superaría los récords de Jurassic World y Los Vengadores, también de Disney.

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La expectación de los fans provocó que los portales de Fandango y MovieTickets se vinieran abajo la noche en la que salieron a la venta las entradas. El primer anuncio del filme de J. J. Abrams venía de sumar 40 millones de visitas antes de cumplir tres días en YouTube y todo esto mientras anunciaba que sus parques temáticos en California y Florida tendrán atracciones específicas para los visitantes.

Los ingresos en taquilla son una pequeña muestra del poder de Disney. El dinero ya alimenta sus arcas desde que en septiembre se presentaron los primeros artículos de La Guerra de las Galaxias. El martes, a un mes del estreno, salió a la venta el videojuego de Star Wars Battlefront de Electronic Arts. Es otra arma más para conectar con las nuevas generaciones, como la serie animada Star Wars Rebels.

La casa del ratón Mickey presentó resultados el pasado 5 de noviembre, que coinciden con el cierre del ejercicio. El conglomerado facturó 52.465 millones de dólares, lo que representa una mejora del 7% en un año. De este total, 13.510 millones corresponden al cuatro trimestre. Esta cifra de negocio le aportó un beneficio de 8.380 millones, un 12% más, ó 1.610 millones en el trimestre.

Con este rendimiento, a Iger no le cuesta mucho alardear ante los inversores de que lleva cinco años seguidos batiendo récords. Hace tres que adquirió LucasFilm, tras pagar al creador de Star Wars la suma de 4.000 millones, operación con la que absorbió todo el negocio de producción de efectos especiales, iluminación y producción de sonido. Pagó lo mismo tres años antes por Marvel Entertainment.

El origen de esta escalada, no obstante, se remonta a 2006, cuando se hizo con el control de Pixar, cofundada por el difunto Steve Jobs. La división de estudios de animación le aportó ingresos por valor de 7.370 millones en el año y un beneficio de 1.970 millones, un resultado sólido si se piensa que un año antes Frozen seguía causando furor. La creatividad es, como dice Iger, su principal activo.

Aunque es la unión de sus divisiones lo que le da poder. Todos los negocios de Disney se utilizan para promocionarse los unos a los otros. Dos años después de su estreno, Frozen sigue alimentando la ingente maquinaria a través de la venta de juguetes, camisetas o cualquier producto que luce la princesa Elsa. La división de productos de consumo vendió 4.500 millones en el año, un 13% más.

Walt Disney tiene previsto inaugurar el próximo verano su complejo vacacional en Shanghái. La división de parques de atracciones es su segunda mayor línea de negocio, con 16.160 millones en ingresos. Pese a registrar un crecimiento del 7% anual, está teniendo un rendimiento mixto. Las visitas subieron un 15% en EE UU en parte por la celebración del 60 aniversario de Disneylandia. Pero el negocio internacional no progresa al mismo ritmo por Hong Kong, donde la caída de visitas se vio compensada por París.

Como en el mundo de la ficción, la fuerza también tiene su punto vulnerable en un momento en el que la realidad virtual es la realidad actual. Tecnología y entretenimiento siempre fueron de la mano desde que se creó Blancanieves en 1937. Ahora son inseparables para un público que consume contenido audiovisual a través de Youtube, Netflix, Hulu o la plataforma de Amazon.

Activos valiosos

La atención en los últimos trimestres se centró en el negocio de la televisión por cable, el más importe del conglomerado con 23.265 millones de ingresos. La cadena deportiva ESPN es uno de sus activos más valiosos. Hace tres meses registró una caída de abonados y eso provocó que sus títulos se desplomaran por el temor a que el abandono de la televisión de pago por las plataformas de Internet merme su capacidad para generar efectivo al mismo ritmo.

La división de medios le genera la mitad del beneficio operativo, unos 7.790 millones. Es un 6% más alto que hace un año pero parece lento frente a la mejora del 27% en los estudios de cine y el 14% de los parques temáticos. Iger insiste que el futuro de ESPN es brillante.

Los creadores de contenido tradicionales se hallan entre dos mundos. En uno están los distribuidores de cable, que le pagan por tener sus programas en la parrilla. En otro, las nuevas plataformas que le compran películas y series. La salida a este dilema pasa por ofrecer ESPN y la cadena ABC directamente en Internet, como hace ya su rival Time Warner con el servicio HBO Go.

Iger insiste en que “no hay motivo para el pánico” ante estos cambios. Es una tranquilidad que comparte Les Moonves, su igual en el grupo CBS, pese a que los nuevos rivales estén obligando a los conglomerados tradicionales a adaptarse con rapidez. En su caso, acaba de anunciar una versión para su servicio streaming de Star Trek. Los dos ejecutivos coinciden en que lo importante es el contenido y no cómo se distribuya.

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