“Hay que conectar con las emociones de los clientes”

Es el embajador de la hiperconectividad. Mohanbir Sawhney (1963, Bengala Occidental, India), experto en innovación empresarial y nuevos medios, aconseja a los líderes desde el World Business Forum de Madrid cómo enfrentarse a los nuevos modelos de negocio nacidos al amparo de la conectividad, a los que califica como perturbadores digitales. “Hay que aprovechar las posibilidades de la hiperconectividad y no dejar que esta nos robe nuestro negocio”.

Nombrado por Bloomberg Businessweek como una de las 25 personas más influyentes del e-business, Sawhney reconoce que las capas directivas del tejido empresarial “están atascadas” en la maraña tecnológica y aconseja a las organizaciones “incorporar a los más jóvenes a los consejos de administración y hacerles partícipes de las decisiones estratégicas”.

El gurú de la innovación anuncia que el marketing está cambiando: “Los clientes no quieren mucha información, sino que aquella que les damos conecte con sus emociones y lo haga en tiempo real”, e insta a las empresas a “tener muy claro que sus estrategias deben de partir del cliente y retroceder al producto, nunca a la inversa”.

Pregunta. En un mundo hiperconectado, donde casi todos sus habitantes poseen un smart­phone y el 40% vive conectado a Internet. ¿Cómo aprovecha una empresa esta sinergia?

Respuesta. Lo primero que han de entender las compañías es precisamente eso, que todo el mundo está conectado, que sus clientes viven conectados todo el día y aprovechar el poder que da saber los lugares en los que eligen estar, sus gustos y aficiones para crear ofertas hiperpersonalizadas, individualizadas y ajustadas a cada perfil. La conectividad que aporta la tecnología con respecto a los consumidores nos ha hecho desarrollar un marketing conceptual cuya respuesta debe ser ágil y rápida porque el cliente no quiere esperar.

P. ¿Qué novedad aporta este marketing frente al consumidor?

R. La novedad es que para conectar con él no vamos a hablar de productos, sino de motivos. Hay que partir de la base de que la clave sigue siendo la historia para llegar al consumidor, pero no vale de nada tener las herramientas si no sabemos qué queremos contar. Los clientes pueden relegar un producto, pero nunca olvidarán una historia, y para construir una que les atrape es necesario conocer qué quieren, qué piensan y qué necesitan. Además, el consumidor quiere formar parte de estas historias.

P. ¿Qué empresas se están adaptando mejor al desafío digital?

R. A muchas compañías la irrupción rápida y masiva de esta tecnología les ha pillado de sorpresa. Otras han sabido reaccionar. Microsoft, por ejemplo, durante mucho tiempo se limitó a proteger su mercado. Con el fichaje de un nuevo consejero delegado han hecho jugadas impensables hace dos años como dar gratis Windows en China; la posibilidad de instalar Office en el iPad o incluso ofrecer el software como servicio de abono. Son estrategias valientes y arriesgadas. Las empresas están en el tiempo de descuento para rediseñar sus estrategias y enfrentarse a empresas como Uber, una entidad que no tiene ni web, y a las que llamo disruptores digitales.

P. En España Uber tuvo que cerrar. ¿Cómo se enfrenta una compañía a estos nuevos modelos de negocio nacidos al amparo de la hiperconectividad?

R. Sí, sí, conozco la polémica. En mi opinión, por un lado, las compañías de taxis deben mejorar su experiencia con el cliente. Y por otro, deben aprender las estrategias de las empresas colaborativas para enfrentarse a ellas desde tres alternativas: perturbar al perturbador creando algo nuevo y aprovechando nuestros puntos de venta físicos, de los que ellas carecen; una segunda vía es directamente comprarlas e integrarlas en nuestra organización de forma gradual o, finalmente, adaptarnos y copiar ideas y prácticas del perturbador, hacernos sus hackers para actuar como él.

P. ¿Están los directivos a esa altura digital?

R. Los que dirigen las compañías están desgraciadamente muy por detrás en la era digital y han de actualizarse y reciclarse. Es un hecho que estos modelos de negocio han llegado para quedarse y van a coexistir con las compañías. Hace 20 años, la llegada de Amazon a EE UU supuso una amenaza al comercio tradicional y provocó, por ejemplo, un negativo impacto en Walmart. Hoy esta compañía ha jugado sus cartas para mejorar sus políticas de personalización de clientes buscando las mejores recomendaciones y alertas para ellos.

P. ¿Cree que entre las capas directivas existe cierto miedo ante esta nueva tecnología que avanza y cambia tan deprisa?

R. Todo el mundo tiene miedo a lo que no conoce. Hay directivos que no saben, pero tampoco lo quieren reconocer, no quieren decir a sus subordinados que no la entienden. Sin embargo, los ejecutivos que sí lo hacen son los que forman parte de las empresas que se reinventan. Es un claro problema de adaptación. Recuerde la teoría de la selección natural de Charles Darwin, los que sobreviven no son los más fuertes sino los que se adaptan al cambio.

P. ¿Cómo se atrae al consumidor desde la hiperconectividad?

R. Hay mil millones de aplicaciones. ¿Por qué me voy a descargar la tuya? La clave es la utilidad, crear la necesidad a ese consumidor de incorporar a su vida tu aplicación. Por otro lado, las compañías para atraer al cliente deben optar por ofrecerle experiencias personalizadas. Más aún, entre el público más joven al que no es tan fácil captarle y mantenerle la atención. Por ejemplo, a mi hija no le puedo regalar un Android porque prefiere pagar 800 dólares por un iPhone y vivir esa experiencia.

P. ¿Es más difícil competir con Apple o fidelizar a los millennials?

R. ¡Son dos buenos retos! Se puede competir con Apple desde otro segmento porque esta firma ofrece lujo y no todo el mundo lo busca o puede obtenerlo. Fíjese que Android posee el 80% del mercado porque ofrece un sistema más abierto y barato y, sin embargo, Apple tiene un sistema operativo cerrado. Es un jardín precioso con altos muros del que no puedes salir. Estamos encarcelados pero felices.

P. ¿Y a la generación millennial?

R. Yo creo sinceramente que los nacidos en la era digital son leales a las marcas que logran conectar con ellos y saben expresar su personalidad y sus valores. Esta generación no te pregunta qué eres sino qué representas, cuál es tu objetivo, y se identifican con la causa de tu organización. El problema es que nuestros líderes no les entienden porque no son de su generación. Por eso, los directivos tienen que hablar con los más jóvenes, hacerles partícipes de las decisiones estratégicas de la empresa e incorporarlos a sus consejos de administración. Y el que no lo entienda así no se adaptará.