Golpe de timón en Restalia

Pocas empresas en España pueden presumir del palmarés de Restalia en cuanto a crecimiento. Fundada en el 2001 por José María Fernández Capitán, es sin duda el caso más llamativo del ‘fast food’ español. Le han bastado seis años para multiplicar su red de locales e ingresos por cinco. Facturaba 45 millones de euros en 2008 y el año pasado llegó a 220 millones. El número de locales pasó de 100 a 537. Sus tres marcas —100 Montaditos, La Sureña y TGB (The Good Burger)— se ven ahora en las calles más concurridas y centros comerciales. Además, la empresa desarrolló también su modelo fuera de España, y llegó a tener 50 restaurantes en ocho países. Con una innegable vocación de crecimiento, Restalia preveía cerrar este año con 740 locales, un 40% más, y alcanzar los mil en 2017.

Pese a su empuje, Restalia ha empezado a afrontar una suma de disfunciones que amenazan su expansión. Una de ellas es la rentabilidad de los locales. Los bajos precios, que son en el origen de la fuerte aceptación de la cadena, han sido cuestionados por algunos franquiciados. La situación empeoró en los dos últimos años, en los que se redujo la facturación por local. Después de crecer hasta los 510.000 euros en 2012, bajó a 410.000 euros el pasado año.

La empresa cometió también algunos errores en su estrategia internacional. Uno de ellos, el desembarco en EE UU, donde montó una estructura específica para ese mercado. El resultado no fue el esperado. La expansión también abarcó Latinoamérica, donde la cadena abrió establecimientos en México. Al cierre de 2014 tenía 17 restaurantes en otros tres países de la región –Chile, Colombia y Guatemala–.

El propio fundador se dio cuenta de que algo no iba bien y decidió tomar medidas. La fundamental, buscar el apoyo de un consejo de administración profesional que le ayudara a fijar la estrategia y reconducir las operaciones. “Estamos rodeando al presidente, por decisión suya, con personas de distinto perfil profesional, que nos puedan ayudar a consolidar el grupo y prepararlo para que siga creciendo”, explica Rosa Madrid, miembro del consejo de administración y directora general corporativa de la empresa.

Lejos de ser un consejo consultivo, el de Restalia se ha aplicado a fondo en la transformación de la empresa. Incluso una subdivisión del mismo, que se reúne por separado, toma decisiones de tipo operativo. A la par con el nuevo consejo, la compañía se embarcó en profesionalizar la gestión y se decidió que no debía haber familiares del fundador en puestos de dirección. El consejo, que empezó a funcionar en 2013 y se reforzó a finales del año pasado con José Antonio Zarzalejos, un consultor que trabajó en PwC; Enrique Moreno de la Cova, consejero de Endesa Andalucía; Juan Barba, ex directivo de Sareb, o Jordi Gallés, presidente de Europastry. Capitán, que antes tomaba todas las decisiones en solitario, nombró también una consejera delegada: Virginia Donado.

La estrategia internacional ha sido reorientada. Frente al empeño de crecer en EE UU y en Latinoamérica, la compañía prefiere el desembarco en Europa. Y considera que la entrada en Norteamérica, además de haberse hecho mal, “fue un error, una decisión dictada por el exceso de confianza”, explica Madrid. A principios de este año se vio que la operación iba tan mal que la filial de EE UU se acogió al concurso de acreedores español. De los 16 locales (todos en Florida menos uno en Nueva York) tuvo que cerrar al menos siete. La compañía no prevé abandonar EE UU pero lo pondrá al final de sus objetivos.

NUEVAS PRIORIDADES

La prioridad será Europa y, en segundo lugar, Latinoamérica. “El futuro de nuestra expansión está en la UE, donde hay mayor similitud de gustos y tenemos una moneda única”. Restalia, que tiene tres restaurantes en Portugal, uno en Bélgica y tres en Italia, empezará la expansión por este último país. Este año prevén abrir allí 10 locales más y también una oficina con un mando italiano. En Latinoamérica habrá un cambio de estrategia. En lugar de ir directamente, penetrará a través de franquiciadores locales. México, donde espera alcanzar 150 locales, será la avanzadilla. La empresa ha firmado ya acuerdos en México, Chile, Colombia, Guatemala y Panamá.

La compañía está desarrollando una reorientación de su modelo de gestión. Han cambiado varios de los puestos de responsabilidad, han dado autonomía a cada una de sus tres cadenas, que ahora tienen su propio equipo, están mejorando el apoyo a los franquiciados y han cambiado a sus proveedores. Sustituyeron Pepsi Cola por Coca-Cola y a Mahou por Heineken, con vistas a su expansión por Europa.

La empresa quiere una nueva relación con los franquiciados. Además de invertir más en tecnología para interactuar con ellos, busca mejorar su rentabilidad. Después de subrayar que las críticas de algunos franquiciados sobre el tema de los márgenes y de afirmar que los costes de los productos son competitivos, Madrid explica que están “arañando en todos los conceptos para elevar los márgenes, les estamos ayudando en su gestión o en la formación del personal”.

Centrada en estos cambios, el grupo ha aplazado el lanzamiento de su cuarta cadena, que ya está diseñada y preparada en sus detalles y que “será rompedora”, asegura Madrid. “Yo la abriría ahora pero, por prudencia, lo dejamos para 2016”. También ha rebajado el ritmo de aperturas de las cadenas existentes. Este año inaugurará 180 de los 203 locales previstos.