El emprendedor de los cielos

El pasado 11 de junio, el Gobierno portugués anunció la venta del 61% de su aerolínea de bandera TAP por 354 millones de euros, un alivio para las cuentas lusas. Aunque el consorcio comprador está encabezado por Humberto Pedrosa, el dueño de la mayor empresa privada de autobuses de Portugal, es David Neeleman (São Paulo, 1959), fundador y presidente de la aerolínea brasileña Azul, el que aporta sus 30 años de experiencia como creador de empresas aéreas. Neeleman nació paulistano por la pasión que su padre, Gary, sentía por Brasil. Miembro de la Iglesia mormona, el país sudamericano fue su destino en los dos años de misión obligatorios. Una vez terminada, volvió a EE UU para casarse, solo para retornar poco después al país como corresponsal de la agencia de noticias UPI. Los Neeleman regresaron a EE UU en 1964.

En Utah, de donde era su familia, Neeleman fue un estudiante mediocre y no terminó la universidad. Más tarde se le diagnosticaría síndrome de déficit de atención. “Ha sido un problema. Soy distraído. No puedo quedarme quieto en la silla. Pierdo cosas. No podía sentarme y leer un libro entero”, explicó en un artículo en el New York Times un año después del diagnóstico. “Pero, en suma, creo que es positivo. Los que lo tenemos tendemos a ser más creativos, a tomar más riesgos. Alguien me preguntó si me había medicado. Le dije: ‘Tengo miedo de que, si lo hago, podría romper algo y parecerme más al resto de la gente”. Neeleman entró en el sector turístico a principios de los ochenta, cuando se hizo rico vendiendo paquetes vacacionales en agencias de Utah. El negocio se hundió cuando la aerolínea chárter con la que trabajaba quebró.

MORRIS AIR, EL COMIENZO

Durante su etapa de intermediario, Neeleman conoció a June Morris, la propietaria de una agencia de viajes en Salt Lake City. Con ella fundó Morris Air, una de las decenas de pequeñas aerolíneas que surgieron en EE UU al calor de la desregulación del sector. Morris Air fue pionera en algunas de las innovaciones que pronto serían moneda común, como el billete electrónico. Pronto Morris Air atrajo la atención de Southwest, la mayor aerolínea de bajo coste de EE UU. En 1993, Southwest se hizo con la aerolínea por alrededor de 129 millones de dólares de la época.

Neeleman pasó a trabajar para el presidente y fundador de South­west, Herb Kelleher. Kelleher era el ídolo de Neeleman, que adoptó muchas de sus costumbres, como subir regularmente a los aviones de la compañía para hablar con los pasajeros y trabajar como asistente de vuelo. “Para él era un sueño ir a Southwest. En Morris Air había copiado sin ninguna vergüenza un montón de ideas de Southwest, y de pronto ahí estaba”, explica Barbara Peterson, periodista especializada en aviación de la revista Condé Nast Traveler. Durante un tiempo, incluso, se llegó a cotizar como posible sucesor de Kelleher.

Pero a los pocos meses fue despedido. “No estaba acostumbrado a trabajar en equipo”, cuenta Peterson. “Entraba en las reuniones sin llamar, tendía a hablar cuando no debía… Como me dijo un compañero suyo, él nos volvía locos y nosotros le volvíamos locos a él”. Kelleher le llamó a su despacho, le dijo que no iba a funcionar, y él se vio obligado a plantearse cómo hacía las cosas".

Legalmente imposibilitado para trabajar en otra aerolínea en EE UU por los términos de su despido, puso rumbo al Norte, donde participó en la fundación de West­Jet, una de las primeras líneas de bajo coste de Canadá. Pero todo el mundo tenía claro que Neeleman iba a volver a EE UU cuando terminase el periodo de cinco años en el que no podía competir con Southwest. Puso sus ojos en Nueva York, un territorio en el que las líneas de bajo coste no se aventuraban. Tras la mayor ronda de financiación para una nueva aerolínea en EE UU —más de 130 millones de dólares—, la nueva JetBlue empezó a volar en 2000 desde el aeropuerto John F. Kennedy (JFK). El éxito fue espectacular. Pese a que poco después de su primer vuelo la industria de la aviación estadounidense se enfrentó a la peor crisis de su historia tras los atentados del 11-S, JetBlue fue una de las pocas que terminó 2001 con beneficios.

JetBlue se hizo un nombre ofreciendo un producto de mayor calidad que lo habitual en el sector, como asientos de cuero y sistemas de entretenimiento individuales. Neeleman implantó un cuidado obsesivo por la imagen corporativa que llega hasta el punto de vender patatas fritas azules en los vuelos.

“Creo que hay dos factores en la personalidad de Neeleman que explican el éxito: uno, es bueno motivando y es persuasivo”, explica Peterson, que también es autora de un libro sobre la historia de JetBlue. “Quizá sea el misionero que hay en él. Y luego, siempre ha sido capaz de ir más allá de las ideas preconcebidas. Es uno de los raros visionarios en un negocio en el que, hasta hace nada, estaba todo demasiado reglamentado”.

Pero no todo iba bien. Las crónicamente caóticas pistas de JFK pesaban en la puntualidad de la aerolínea. Y, en 2007, la decisión personal de Neeleman de no suspender los vuelos durante una espectacular tormenta de hielo el día de San Valentín acabó con miles de pasajeros atrapados en las pistas y en los aeropuertos.

Neeleman fue la cabeza de turco de esa crisis. Fue sustituido como consejero delegado, aunque siguió presidiendo la compañía. “JetBlue era su bebé y no creo que pueda negar lo mucho que le dolió”, considera Peterson. “Pero no le veo resentido. JetBlue sigue siendo la que él creó. Es su legado”. Tras su salida de JetBlue, Neeleman dejó caer que aprovecharía el tiempo tras su despido para dedicarlo a su familia —tiene nueve hijos— y a apoyar la campaña presidencial del republicano Mitt Romney, también mormón.

REGRESO A BRASIL

Pero, en vez de eso, Neeleman se fijó en Brasil, país donde había nacido y había pasado sus dos años de misión. “Siempre hablaba de Brasil”, cuenta Peterson. “Daba mucha importancia al tiempo que había pasado allí”. El emprendedor pudo encontrar sin problemas inversores para su nueva aerolínea. Y lo que es más importante: con un pasaporte local, no está sometido a las restricciones de capital a las que la legislación aeronáutica brasileña somete a los extranjeros. Y 2008 era el momento: la economía del país estaba expandiéndose a toda prisa y la creciente clase media empezaba a sustituir los viajes regionales en autobús por el avión.

La nueva aerolínea, Azul, aplicó a Brasil el modelo JetBlue hasta en el nombre. Al igual que en EE UU, construyó su flota con aviones nuevos; en el caso brasileño, con los modernos Embraer 195, fabricados en el país. En 2013 se consolidó en el mercado local comprando su rival Trip. Pero, aunque la crisis brasileña ha hecho que Azul haya terminado 2014 en pérdidas, la aerolínea no ha rebajado sus aspiraciones. El año pasado empezó a volar entre Brasil y Florida (EE UU) con 11 aviones Airbus A350 y A330 alquilados. El objetivo es llevar el modelo a las rentables conexiones con Europa y EE UU. Y aunque diga que es un negocio personal, la entrada en TAP también se incluye en esa estrategia.