De líderes naturales a gestores profesionales

La muerte de Emilio Botín el pasado mes de septiembre dio definitivamente carpetazo a una de las generaciones de banqueros más carismática de la historia económica española. Bien por fallecimiento, bien por jubilación, ya no queda en activo ninguno de los directivos que pusieron los cimientos del actual sistema financiero del país. La gran mayoría de los líderes actuales de la banca son discípulos suyos, pero ni las circunstancias del sector son las mismas ni el perfil de los ejecutivos es igual.

Los Emilio Botín, José Ángel Sánchez Asiaín, Pedro Toledo, Luis Valls Taberner, José María Amusátegui, Alfredo Sáenz o Alfonso Escámez, que dominaban el negocio hace tres décadas, han dado paso a otra hornada de banqueros entre los que se encuentran Ana Botín, Francisco González, Isidro Fainé, José Ignacio Goirigolzarrí, Ángel Ron y Josep Oliú. Además, en el sector ya hay otros profesionales emergentes como María Dolores Dancausa, Jaime Guardiola, Gonzalo Gortázar, Francisco Gómez y José Antonio Álvarez. En este relevo generacional hay otro hecho destacable: las mujeres, aunque siguen siendo minoría, se han hecho hueco en un mundo tradicionalmente de hombres con dos consejeras ejecutivas.

“Los bancos españoles tienen directivos jóvenes muy cualificados, con un grado de tecnificación elevado”, opina Pedro Luis Uriarte, ex consejero delegado de BBVA. “Lo que no sé si tienen es la misma capacidad de visión y acción que tuvimos nosotros hace 30 años”. Este exbanquero señala que los perfiles actuales son más de gestión y que con la gestión se evoluciona, pero no se transforma, ya que esto último solo se consigue desde el liderazgo. “Construir ahora rápidamente posiciones de liderazgo es difícil de visualizar. Vamos a ver si esas habilidades de los gestores actuales se convierten en capacidades de crear masivamente valor para el accionista”, dice Uriarte.

Reuniones en la cúpula

Hace 35 años los máximos directivos de los siete principales bancos del país se reunían una vez al mes para comer. En esos almuerzos entre caballeros, como ellos mismos los calificaban, el objetivo era mantener el statu quo del sector. La industria financiera venía de tiempos convulsos –nacionalización de Rumasa, cuatro devaluaciones de la peseta, caída de la banca industrial…– y todavía estaba muy atrasada en cuanto a productos, profesionalización y tamaño. Esa especie de pax romana escenificada en las comidas de los siete grandes, sin embargo, saltó pronto por los aires y se abrió una competencia feroz. El actual presidente de BBVA, Francisco González, expresó el resultado de esta batalla en una entrevista al dominical del diario Abc hace un año: “Antes, los banqueros se reunían una vez al mes. Ahora, ni nos felicitamos por Navidad”.

Ya no queda en activo ninguno de los directivos que pusieron los cimientos del actual sistema financiero. Sus sucesores tienen otros retos: la rentabilidad, la reputación y la tecnología

En las últimas tres décadas los líderes del sector han tenido que responder a diferentes desafíos. El primero fue el del tamaño. La entrada de España en la Comunidad Económica Europea puso a las entidades españolas frente al espejo y lo que vieron eran grupos demasiado pequeños en comparación con sus homólogos. Y vieron las fusiones. El primero en mover ficha fue el Banco Bilbao: tras fracasar su opa sobre Banesto, se fusionó con el Banco Vizcaya. Luego siguieron la unión del Central y del Hispano, y la entidad resultante terminó juntándose con el Santander, que se había hecho con Banesto tras su intervención por el Banco de España.

La innovación fue otro de los retos. Primero en productos –el Santander rompió el mercado con la Supercuenta– y luego en el desarrollo tecnológico de las propias entidades (cajeros automáticos, gestión de riesgos, banca telefónica y ahora online…). Además, la llegada del euro y la caída de los tipos de interés planteó otro desafío para los banqueros al que respondieron con un órdago mayúsculo y revolucionario: la apertura de fronteras con un proceso de internacionalización, primero en Latinoamérica y luego en otros mercados, sin parangón. Santander y BBVA fueron el mascarón de proa de esta aventura exterior.

La actual generación de banqueros debe responder ahora a otros retos no menos importantes. Algunos se ciñen puramente al negocio –la caída de los tipos de interés a mínimos históricos daña los márgenes–, otros son de supervisión –el Banco Central Europeo ha asumido un gran protagonismo– y otros de imagen. La banca sale muy dañada de la crisis y es responsabilidad de los nuevos directivos –muchos de ellos participaron y contribuyeron a los excesos cometidos en la crisis– recuperar la reputación y la confianza de los clientes. Por último, los banqueros deben dar respuesta a un gran interrogante: el impacto de las tecnologías en la forma de hacer banca y en la irrupción de nuevos competidores ajenos al mundo financiero.

Otra competencia

En la memoria anual de Bankinter, la consejera delegada, María Dolores Dancausa vislumbra que la banca del futuro será un negocio de menores márgenes, compensados con mayores volúmenes. “Será una banca donde la supervivencia estará basada en ser mucho más eficientes que los competidores”, dice. Y augura que en unos años las entidades tendrán que competir con actores “no necesariamente financieros”, que, “utilizarán sin miramientos su dimensión, su extensión global y su exhaustivo conocimiento de las necesidades del cliente que supera lo meramente financiero para disputar el negocio a los bancos de toda la vida”.