General Electric deja de hacer neveras

Es difícil imaginar un hogar en EE UU que durante el último siglo no haya tenido en su cocina una tostadora, una lavadora o una nevera luciendo el símbolo de General Electric. Es la compañía que llevó a las masas artículos que antes se veían como un lujo. La historia del conglomerado cambió esta semana, cuando vendió la centenaria división de electrodomésticos a la sueca Electrolux. Hoy quiere vender cosas mucho más grandes y complejas.

La sociedad dirigida por Jeff Immelt desde hace 14 años está volviendo a sus orígenes, cuando fue fundada por Thomas Edison, en 1892. Es un grupo más concentrado, enfocado en maquinaria industrial, infraestructuras de energía y nuevas tecnologías, en el que el consumidor será un cliente indirecto. Llevaba años queriendo vender su división de electrodomésticos.

Antes de poner a dieta a la compañía, GE era un nombre omnipresente. Hacía desde bombillas para las lámparas hasta turbinas para centrales nucleares, pasando por canales de televisión.

El proceso de simplificación empezó a tomar forma en 2007, cuando se desprendió de la división de plásticos. En 2011 vendió a Comcast los activos de medios que controlaba bajo el paraguas de NBC Universal. La compañía se había diversificado tanto, que tenía hasta hipotecas —una vulnerabilidad, tras la crisis de las subprime—. Ese negocio también se está reduciendo, con la oferta pública de la filial Synchrony.

GE recibirá ahora un pago de 3.300 millones de dólares en efectivo de Electrolux. Es un pico comparado con los 32.600 millones que facturó solo en el segundo trimestre de este año, que le aportó un beneficio neto de 3.545 millones en el mismo periodo. El peso de la división de electrodomésticos es en la actualidad solo el 5% de los ingresos y el 1% en las ganancias.

La compañía ha vendido su rama de electrodomésticos a la sueca Electrolux

Los analistas de Oppenheimer creen que la venta de esta división completa de alguna manera el proceso de transformación hacia negocios donde el margen es mayor y el riesgo menor. O al menos no ven que vaya a desprenderse de piezas tan evidentes. Los movimientos serán más pequeños, como en el negocio de bombillas, que no es puramente de consumo y donde tres cuartas partes de las ventas las generan clientes profesionales. Vendrán más bien del lado de las adquisiciones, como la alianza con Alstom.

GE se está convirtiendo en una compañía más sofisticada y clave para la infraestructura de redes, con motores para aviones comerciales, turbinas para la generación de electricidad a partir del gas natural o equipamiento para la extracción de recursos con la técnica del fracking. Es la vuelta a su origen de compañía energética. También está metida en el negocio de la gestión de datos en Internet, además del sector de la salud.

El futuro del valor de la marca, y del negocio del conglomerado, dependerá, insisten, los productos tecnológicos e industriales que ofrezcan a sus clientes. Distributed Power, uno de los nuevos negocios de General Electric, dedicado a la electrificación de los países emergentes en Asia y África, está generando ya tres veces más beneficios que la división de electrodomésticos.

El objetivo de Immelt es conseguir que en 2016 el 75% del beneficio venga de la cartera de activos industriales y el cuatro restante de la división financiera. Cuando el ejecutivo se puso al frente eran el 40%, respectivamente, mientras que los negocios de plásticos, medios y electrodomésticos representaban el 20%. “Estamos creando un nuevo tipo de compañía industrial”, insiste el presidente ejecutivo ante los analistas de Wall Street.

GE sigue siendo enorme, como señalan en Oppenheimer. Cuenta con siete divisiones, además de GE Capital. Las actividades relacionadas con la energía representaban el pasado ejercicio un tercio de los ingresos. La energía y el agua son las más grandes, con 24.700 millones en ventas en 2013. Aviación le aportó 21.900 millones mientras que salud unos 18.200 millones, por encima de los 17.000 millones de petróleo y gas natural. Transportes generó 5.900 millones en ingresos, muy similar a la de la división de electrodomésticos.

En el parqué neoyorquino hay impaciencia, porque esperaban que este proceso de transformación hubiera sido mucho más rápido y, sobre todo, que se reflejara mejor en la cuenta de resultados. De hecho, sus números reflejan que está teniendo dificultad para acelerar el crecimiento. Los que siguen la compañía creen que está aún en un momento de transición que ofrece poco atractivo para los inversores, salvo por los altos dividendos que paga.

“Lo más difícil del progreso es que lleva tiempo tener grandes resultados”, señala Immely. Lo que está por ver es cómo va a ejecutar su visión. Operaciones como la de Alstom pueden tornarse muy complicadas. Y las dudas se reflejan en el precio de la acción de GE, la única empresa originaria y que, por tanto, lleva más tiempo (107 años) en el índice Dow Jones.

Es una situación que frustra a los accionistas, que no ven como se materializa el valor que le prometen desde la dirección. Lo que también es cierto, es que el negocio de electrodomésticos de GE no tenía la escala para competir en un mercado global cada vez más concentrado, que se disputan compañías como Whirlpool, Electrolux, LG y Samsung. GE, de hecho, tenía cada vez más complicado justificar su permanencia.