La experiencia al poder

“Aquel verano suspendí matemáticas. No era un estudiante destacado excepto en biología. Tenía 17 años y estaba perdido. Un mentor cambió mi vida. Adoraba el deporte y frecuentaba el Club de Tenis de Barcelona. Allí solía encontrarme con el catedrático de Medicina Interna, Pere Farreras, al que un día me atreví a preguntar si yo podría ser médico. ‘No solo serás médico, sino un gran investigador’, me dijo, unas palabras que hicieron que creyese en mí. Hoy soy cardiólogo gracias a su influencia, su guía y buenos consejos”. Valentín Fuster es actualmente director médico del hospital neoyorquino Monte Sinaí y, en España, dirige el Centro Nacional de Investigaciones Cardiovasculares, CNIC.

Y sabe de la importancia de la figura del mentor o tutor, tan habitual en los países anglosajones, y que en España está adquiriendo mayor protagonismo tanto en centros de enseñanza como en empresas y fundaciones. Tal vez influya el nada desdeñable dato de que tan solo el 22% de los estudiantes españoles tiene claro lo que va a estudiar, según el Informe Círculo Formación. O la caída de vocaciones tecnológicas del 21% de la Universidad Politécnica de Madrid (UPM), la Politécnica de Valencia y la Real Academia de Ingeniería en los últimos diez años. “Aunque se trata de carreras con un alto índice de empleabilidad”, indica Fernando Vela Cossío, subdirector de Ordenación Académica de la Escuela de Arquitectura de la UPM, “estamos trabajando en programas de orientación y de tutelaje que permitan reducir las tasas de abandono”.

Recurrir a tutores es una opción en alza. Lorena Funes, licenciada en criminología, explica que “cuando llevas tanto estudiado y luchado y no consigues entrar en el mercado laboral ves que algo te está faltando”. Funes es alumna del programa Apadrina el Talento, de la Fundación Príncipe de Girona, donde profesionales de compañías como Telefónica, OHL, Nestlé, Melià, Indra, Hispasat, Havas Media, Gas Natural Fenosa, Repsol y un largo etcétera ejercen de mentores de jóvenes en paro durante seis meses.

Toni García, de la empresa Doga, es uno de estos tutores. Su pupilo, el joven Alberto Ridao, quien en su opinión cuenta con grandes capacidades, “pero tenía que aprender a desarrollarlas”. “Conocer a una persona con tanta experiencia como mi mentor cambia los puntos de vista y saca lo mejor de ti”, dice Ridao. Algo que Adriá Palé le agradece a su mentor, Paolo Mezza, del Grupo Arcano, “que ha potenciado mis fortalezas y me ha redireccionado en la manera de buscar trabajo”.

Las grandes compañías son conscientes de la efectividad de los programas de mentoring y cada vez son más las que los llevan a cabo. Accenture desmonta la teoría de que estén enfocados a los empleados de alto potencial. María José Sobrinos, directora de recursos humanos y diversidad de la consultora, afirma que “absolutamente todos los empleados” tienen un mentor asignado que participa activamente en el proceso de evaluación anual de su tutelado. “Es una relación que requiere química. Por eso cuando los empleados llegan a gerentes hacen un curso para formarse como mentores y son testados en su visión de negocio, en el valor que aportan a la compañía y su papel como desarrolladores”, dice Sobrinos.

En Microsoft, la mayoría de los trabajadores tienen varios mentores “y también trabajamos con profesionales de fuera de la compañía”, asegura Blanca Gómez, directora de recursos humanos de la compañía. Cualquier empleado de Microsoft puede participar de dos maneras a través de una aplicación. Según el perfil de cada persona, la propia herramienta busca el mentor o mentora apropiado y pone en marcha el proceso. “La otra opción es que el tutor se ponga de acuerdo con su pupilo y se registren en la aplicación, que usan como soporte en el proceso”, asegura Gómez.

La dirección de gestión del talento de Telefónica aplica un programa exclusivo de mentoring para colectivos específicos. Consejero y tutelado acuerdan el modelo de relación que quieren seguir, estableciendo el número de encuentros y la definición de un plan de desarrollo con objetivos tanto para el profesional elegido como para el pupilo. Los mentores trabajan de forma voluntaria durante un año.

Acciona cuenta con un programa de desarrollo profesional dirigido a los niveles de gerencia y directivos, que se ha puesto en práctica en todas las divisiones del grupo en distintos países con buenos resultados, aseguran fuentes de la compañía.

La gran novedad, según Javier Galán, profesor de ESIC, llega de la mano del mentoring inverso, en el que las personas de mayor experiencia son tuteladas por gente joven, “que desarrollan tareas de nueva creación como planificadores de identidad digital, técnicos de finanzas online, organizadores de las comunidades online o escritores wikiy y se convierten en mentores de gran valor para los profesionales más experimentados, pero ajenos al mundo digital”. Según Blanca Gómez, “empieza a ser común tener mentores de menor edad o con características lo más diferentes posible a las que tiene el propio profesional sujeto al programa”.

Una estrategia que sigue MasterCard. Su director de recursos humanos, Ron Garrow, explica que un 37% de sus empleados mundiales son millennials [es decir, nacidos entre las décadas de los ochenta y los noventa], por lo que el mentoring inverso tiene mucho valor en la organización. “De hecho, se introduce de forma orgánica, al permitir que sean los propios empleados los que conozcan la iniciativa y decidan si se beneficiarán de ella como mentores o como pupilos”. Garrow indica que el programa permite a las personas que lo reciben obtener los conocimientos y habilidades con los que suelen contar los empleados más jóvenes y que los mentores tengan relación con la alta dirección, se sientan seguros de sus habilidades y ganen experiencia a la hora de orientar y transmitir conocimientos.