Norwegian se arriesga a volar lejos

En 1993, dos hombres, compañeros del servicio militar en la Fuerza Aérea noruega, recorrieron la costa oeste del país nórdico en busca de financiación para un proyecto: hacerse con la quebrada aerolínea Busy Bee, que operaba vuelos de corto radio en una región a la que el petróleo y el gas del mar del Norte habían concedido una súbita prosperidad. Algo más de veinte años después, Norwegian Air Shuttle, la empresa salida de esa operación, se ha convertido en la segunda aerolínea de Escandinavia —tras la antaño todopoderosa SAS— y la tercera mayor empresa de vuelos de bajo coste de Europa tras Easyjet y Ryanair. Y desde el año pasado, se ha aventurado en un mercado donde otras líneas de bajo coste han entrado y fracasado: los vuelos de largo radio.

Tras la reestructuración de 1993, la empresa continuó especializada en vuelos regionales por cuenta de la entonces mayor aerolínea privada noruega, Braathens SAFE. Pero en 2002, la semipública SAS compró Braathens y rompió el contrato con Norwegian. A pesar de que en aquel entonces la aerolínea era mucho menor que su rival, Norwegian decidió plantar cara y consiguió salir viva de la subsiguiente guerra de precios. La feroz competencia también se reflejó en batallas menos limpias: en 2010, SAS tuvo que pagar 175 millones de coronas noruegas (21,5 millones de euros) a Norwegian por espionaje industrial.

“Nuestros directivos tuvieron claro que para competir en un mercado internacional cada vez más disputado hay que crecer”, señala por teléfono Anne-Sissel Skanvik, responsable de comunicación de Norwegian. Tras salir a Bolsa en 2003, la empresa se lanzó a un programa de crecimiento que le llevó a salir del mercado escandinavo y expandirse por Europa primero y por América y Asia después. En el ejercicio de 2013, la aerolínea transportó 20,7 millones de pasajeros a 125 destinos en 28 países.

El primer paso hacia la expansión se dio en 2007 con la adquisición de 42 aviones Boeing 737-800. Pero esa operación se quedaría pequeña cuando en 2012 Norwegian protagonizó la mayor compra de la historia de la aviación mundial: 222 aviones de un solo pasillo, tanto de Boeing como de su rival Airbus. La operación se estimó en 16.600 millones de euros. “Debemos mantenernos a la altura de nuestros rivales, como Ryanair, Easyjet o Vueling”, indica Skanvik.

La poca edad de la flota, con una vida media de 4,7 años a finales de 2013, es rentable para la compañía por partida doble. “Tener aviones modernos nos permite reducir gastos de combustible”, apunta Skanvik. “La última generación de aeronaves consume entre un 15% y un 20% menos de carburante”. El otro ahorro es en mantenimiento. “Es como un coche nuevo. Puedes conducir con él 25.000 kilómetros, o hasta 50.000, antes de tener que llevarlo a una revisión a fondo. Con un coche viejo tienes que hacerlo cada 5.000 kilómetros”, declaró el consejero delegado de la compañía, Bjørn Kjos, a la revista Airline Fleet Management.

Además, los aparatos más modernos permiten diferenciar la oferta: en 2011, la aerolínea fue la primera en Europa en ofrecer Internet inalámbrico gratis en sus vuelos. La respuesta del público es desigual. Norwegian tiene tres estrellas [regular] en la clasificación de la consultora Skytrax, la misma que Easyjet.

La mayor de las apuestas, no obstante, se hizo en 2011: la compra de tres aviones de largo radio Boeing 787 para ofrecer servicios intercontinentales. Desde los años setenta, numerosas empresas han intentado volar desde Europa a Asia y América aplicando el modelo del bajo coste. Sea por la implacable competencia de las grandes empresas del sector, sea asfixiadas por el precio del carburante, todas han terminado por doblar la rodilla. En mayo de 2013 Norwegian empezó a conectar Oslo con Nueva York y Bangkok (Tailandia).

Esta apuesta por los vuelos de largo radio no ha estado exenta de problemas. Meses antes de la llegada de los 787, toda la flota del modelo fue obligada a dejar de volar tras una serie de incendios. Ante el retraso de los nuevos aparatos, las rutas se estrenaron con aviones y tripulaciones alquiladas.

La relación de Norwegian con su plantilla ha sido turbulenta, y más desde la creación por el grupo de una serie de empresas con sede en Estados con legislación laboral más laxa, como Singapur, para reclutar tripulación en Tailandia a una fracción del coste que tendría contratarlas en Noruega. Estos equipos operan en todos los servicios de largo radio de la compañía.

Los sindicatos, tanto en Noruega como en EE UU, temen la llegada de aerolíneas de bajo coste europeas con tripulaciones contratadas en terceros países. Su preocupación es que Norwegian, con sede en un Estado de fuera de la UE, consiga un permiso definitivo para volar desde la UE a EE UU. Esa presión ha retrasado el permiso estadounidense a la filial irlandesa de la aerolínea, creada con el fin de obtener ese permiso. La empresa alega que opera dentro de la ley y defiende su modelo de negocio. “Hay muchas alegaciones engañosas”, afirma Skanvik. “[Los sindicatos] tienen miedo de que entren nuevas empresas en su mercado”.

Los planes de contratar plantilla fuera de Noruega son indispensables para solventar el punto débil de la compañía: los costes laborales. “Norwegian tiene el segundo menor coste por asiento entre las aerolíneas europeas, lo que le permite ofrecer precios competitivos y aumentar su flota a mayor velocidad que el resto del sector”, apunta el analista Kenneth Sivertsen, de Arctic Securities.

Pese a que la compañía sigue declarándose optimista acerca del futuro de sus vuelos a Norteamérica, en abril la empresa amenazó con cerrar su filial irlandesa y solo volar desde Noruega si no lograba la autorización de EEUU. Si finalmente la consigue, sin duda sus rivales volverán a plantearse volar más lejos.