“Vamos a convertir el tren de alta velocidad en nuestro aliado”

Luis Gallego (Madrid, 1968) acaba de cumplir un año al frente de Iberia y, en esos doce meses, la aerolínea ha sufrido una transformación sin precedentes en sus 86 años de historia. Tras firmar la paz laboral con los pilotos, los tripulantes de vuelo y el personal de tierra, la compañía está haciendo una revisión general de su política de ingresos y costes para salir de pérdidas en 2014, y acaba de anunciar la apertura de tres rutas que canceló el año pasado por la crisis. Tras seis años en números rojos, Gallego confirma su objetivo de ganar dinero en 2014 y explica que está en contacto con Renfe para estudiar la posibilidad de vender billetes combinados.

Pregunta. ¿La ampliación de rutas quiere decir que Iberia va a volver a crecer?

Repuesta. Teníamos un objetivo: reestructurar la compañía. Los acuerdos con la plantilla eran condición necesaria pero no suficiente para que nos pasen cosas buenas. De momento, nos han permitido abrir nuevas rutas. Y seguimos analizando día a día nuevas oportunidades de negocio. También estamos realizando cambios en el área de ingresos y en otros costes, no solo los laborales. En el futuro, si la demanda ayuda y la mejora económica se consolida, Iberia será más fuerte.

P. ¿Qué queda por hacer?

“Estamos hablando la posibilidad de vender billetes conjuntos con Renfe”

R. Tenemos una oficina de transformación que analiza el negocio del día a día y también cómo hacer que Iberia sea como queremos en el futuro. En 2013 hemos lanzado una nueva web y una nueva imagen. Pero también estamos haciendo cosas que no se ven a simple vista, como gestionar mejor la fuerza de ventas para vender en sitios donde no se vendía tan bien.

P. ¿Cuáles son los mercados prioritarios?

R. Nuestra vocación es ser líderes en el tráfico a América Latina. El grupo IAG sigue siendo líder en este mercado, aunque otras compañías han aprovechado nuestra debilidad para incrementar la capacidad allí. No obstante, tenemos mucha presencia en Norteamérica y estamos analizando otros posibles destinos. A África ya volamos y estamos viendo la capacidad de desarrollo que tiene. En cuanto a Asia, de momento las rutas son complicadas, pero no lo descartamos en el futuro. El único criterio para abrir nuevas rutas va a ser la rentabilidad.

P. ¿Tampoco salen los números en La Habana?

R. La gente suele cuestionar el cierre de esa ruta diciendo que los aviones siempre iban llenos. Lo que hay que mirar es el ingreso medio por pasajero y los costes. Y los números no salen. A nosotros nos encantaría volar a La Habana. Pero hoy por hoy no nos salen los números.

P. En Santo Domingo, ¿sí salen los números?

R. Sí. Además, ahora podemos ir con dos pilotos y volver con dos pilotos; cuando antes tenían que ir tres. Eso reduce los costes.

P. ¿Cómo se siente siendo el primer presidente de Iberia que llega a un acuerdo con los pilotos en años?

R. El acuerdo ha sido fruto de un proceso de maduración. Ser conscientes de que la compañía necesitaba un acuerdo para sobrevivir ha sido fundamental. Estoy muy contento, pero sobre todo porque es lo mejor que les podría pasar a los trabajadores, a Iberia, a Madrid y a la terminal 4 de Barajas. Tras 86 años de vida, a Iberia no le bastaba una evolución, necesitaba una revolución. Había que darle la vuelta a la forma de hacer las cosas. Ahora vamos a tener una compañía de red fuerte y podemos competir con los mejores. Vamos a ser una compañía con el músculo suficiente para pegarse con cualquiera.

P. Hace más de un año Iberia perdía un millón de euros al día.

“El único criterio para abrir rutas

R. En 2012 fue así. En 2013 la pérdida fue prácticamente la mitad. Y este año nuestro objetivo es ganar dinero.

P. La reducción de rutas aplicada en 2013 fue el inicio de una etapa tensa con el Gobierno. ¿Han mejorado las relaciones?

R. Las relaciones con el Gobierno son buenas. Tenemos un objetivo común: tener una Iberia fuerte que potencie Madrid y España. Queriendo lo mismo lo normal es que nos entendamos. Es normal que en un clima de recortes se generen tensiones. Hoy trabajamos conjuntamente.

P. ¿Es importante la llegada del AVE a Barajas?

R. El problema de Iberia es que la mayor parte de las pérdidas provienen del corto y medio radio. Pero necesitamos ese corto y medio radio para alimentar el largo radio. Muchas de estas rutas están en competencia directa con el AVE. Vamos a convertir el AVE en nuestro aliado. Que traiga pasajeros a la T4 para que desde ahí salgan más vuelos de largo radio. Apostamos por que el AVE tenga parada en la T4. Entendemos que es un proyecto que va a llevar tiempo, debido a las dificultades económicas. Ahora trabajamos para ver qué podemos hacer con los recursos que tenemos.

P. Renfe Cercanías conecta la T4 con el centro de Madrid.

R. Exacto. Lo que pasa es que un cliente que llega a Atocha puede ir hasta Barajas en tren, pero no le estamos ofreciendo un billete combinado.

P. ¿Se plantean vender billetes conjuntos con Renfe?

R. Lo estamos hablando. Estamos viendo cómo mejorar con lo que tenemos.

R. El AVE se ha comido buena parte de la cuota de mercado del avión. ¿Esta alianza supondría el cierre de alguna ruta nacional?

R. Llegado el caso, podría ser. El tren y el avión tienen que complementarse.

P. La cúpula de IAG se ha subido los salarios de forma extraordinaria mientras se han recortado los de los trabajadores de Iberia. ¿Le parece bien?

“Nos encantaría volar a La Habana, pero no salen los números”

R. IAG es un holding que tiene varias compañías. Como holding está funcionando muy bien y la acción tiene una evolución estupenda. Es normal que los trabajadores de un holding que funciona bien sean retribuidos por ello. Además, todos han dado ejemplo de austeridad históricamente.

P. Usted renunció a su bonus el año pasado.

R. No me pareció apropiado aceptar esa retribución cuando los trabajadores de Iberia estamos haciendo un esfuerzo para sacar la compañía adelante.

P. Ryanair dice que no tiene competencia en España. Que Iberia tendría que subir los precios un 400% para competir con ellos.

R. Es lógico que diga eso, porque es el consejero delegado de la compañía. Iberia Express tiene unos costes comparables a Vueling o Easyjet y una calidad de servicio más elevada. La combinación que ofrece Iberia Express de buenos precios y trato al cliente la hacen muy competitiva.

P. Ryanair ha prometido tratar bien al pasajero.

R. Habrá que ver si la evolución de Ryanair no le supone un aumento de costes. Si trata mejor al cliente al mismo precio, seguramente tendrá más costes.

P. Ryanair dice que Vueling gana pasajeros a costa de Iberia.

R. No estoy de acuerdo. Vueling ha generado en Barcelona mucho tráfico nuevo.