Nuevos protagonistas y nuevas reglas

La crisis también ha llegado a las empresas multinacionales, evidenciando que, en muchos casos, estas grandes empresas pueden llegar a ser gigantes de pies barro. Comparando la lista actual de las cien mayores empresas por capitalización bursátil con la existente hace cinco años y que acompaña a este número de EL PAÍS se observa que los protagonistas ya no son los mismos. Siguen predominando, eso sí, las empresas norteamericanas, pero sus posiciones han cambiado notablemente. La Vieja Europa pierde representantes, reflejando una alarmante pérdida de competitividad y de pujanza internacional. Y las empresas de países emergentes, comandadas por los países BRIC, en especial China, ganan protagonismo. Puede parecer que este crecimiento de 11 a 14 del número de representantes de los países BRIC en este peculiar Top 100 es moderado, pero debemos darnos cuenta de que se trata de la punta de un iceberg que esconde una transformación radical en el mundo empresarial. Sirva como muestra el hecho de que en el ranking Global 500 de la revista Fortune, que recoge las 500 mayores empresas del mundo, el peso de las empresas de países emergentes ha pasado de 78 en 2008 a 145 en 2012. Entre ellas hay empresas como la china Haier, la marca de electrodomésticos más vendida del mundo, la argentina Arcor, el primer fabricante mundial de caramelos, la mexicana Bimbo, principal empresa panificadora del mundo, o la brasileña Embraer, líder en aviones a reacción regionales.

Podríamos pensar que las claves de esta creciente pujanza de las compañías de países emergentes estarían relacionadas con un fenómeno más amplio, cual es el hecho de que el centro de gravedad de la economía mundial se ha desplazado hacia estos países. Esto ha sucedido no solo por el tamaño de sus mercados en la actualidad (que suponen el 51% del PIB mundial), sino por su potencial de crecimiento y desarrollo futuro atendiendo a las características de su perfil demográfico. Es en este contexto en el que las empresas multinacionales de países emergentes han podido desarrollarse, primero, beneficiándose de ese tamaño y tasas de crecimiento de sus mercados, y en segundo lugar, compensando su déficit tecnológico a través de alianzas con compañías occidentales en las que han sabido utilizar estratégicamente su función de puente con esos mercados a cambio del acceso a la tecnología de sus socios. Con todo, su ambición no ha quedado ahí, pues una vez actualizado su potencial de recursos han comenzado a crecer al exterior de tal forma que, en la actualidad, más de la tercera parte de los flujos de inversión directa en el exterior en el ámbito mundial provienen de países emergentes, llegando su peso hasta el 43% para el caso de las fusiones y adquisiciones transfronterizas.

Todo aquello que condujo a una empresa hacia el éxito en el pasado puede ser un lastre a la hora de aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan a lo largo y ancho del mundo

Pero, no nos engañemos, tras el auge de estas compañías también ha habido una gestión que cabe calificar como excelente en muchos casos. En nuestro libro, Emerging markets rule: growth strategies of the new global giants, publicado recientemente por McGraw Hill, sistematizamos las claves del crecimiento de estas compañías en siete principios de gestión que pueden ser emulados por cualquier empresa del mundo. En primer lugar, argumentamos que la ejecución debe primar sobre la formulación de la estrategia empresarial. En un mundo tan cambiante, las compañías hacen mejor en experimentar continuamente, realizando los ajustes necesarios en función de los resultados obtenidos, más que esperar a definir una estrategia “perfecta” que podría estar obsoleta en el momento de ejecutarla. Ilustramos este principio con el caso de Bimbo, cuyo énfasis en las operaciones y en la ejecución eficiente le han llevado a ser la empresa líder en panificación en el mundo. El segundo principio guarda relación con la adaptación a los nichos de mercado. Cuando las compañías se dirigen hacia un nuevo mercado deben buscar el camino de menor resistencia, que normalmente supone un nicho de mercado desatendido por los competidores locales y que se adapta a sus productos. Posteriormente pueden utilizar ese nicho como una plataforma desde la que abordar el grueso del mercado. Esta fue la estrategia seguida por Haier en Estados Unidos, orientándose primero a las necesidades de los estudiantes universitarios que vivían en los campus y que no encontraban refrigeradores adecuados a sus necesidades en el mercado. Una vez dada a conocer la marca, le fue más fácil introducir el resto de su gama de productos.

El tercer principio aconseja acumular escala con rapidez para así prevenir la entrada de nuevos competidores, atraer a competidores sensibles al precio y acumular cuota de mercado. Samsung Electronics es quizá la compañía que mejor ilustra este principio. Realizó una gran apuesta invirtiendo a gran escala varias veces, de tal forma que ahora es la líder mundial en electrónica de consumo. Si la escala es importante, más lo es la habilidad para aceptar el caos, el cuarto principio. Haier se expandió a lo largo del mundo sin importarle las fuentes de caos y complejidad interna y externa. Construyó una red de alianzas internacionales como principal vía de expansión, para así minimizar su exposición al riesgo y maximizar la adaptación a los mercados locales, lo que la llevó a ser la segunda compañía de ordenadores en el mundo.

Un quinto principio, adquirir inteligentemente, va orientado a acelerar el crecimiento y la actualización de capacidades. Lamentablemente, en muchos casos, las adquisiciones son operaciones que tiran por la borda todo lo ganado tras una senda adecuada de crecimiento orgánico. Por esta razón, este principio de inteligencia en las adquisiciones se plantea en un doble sentido. En primer lugar, en la adquisición de empresas que complementen las capacidades existentes. En segundo lugar, en hacerlo en el momento adecuado, al precio adecuado y con la estrategia de integración adecuada. Un sexto principio preconiza la exposición temprana a los mercados internacionales. Si una compañía espera a estar completamente preparada para hacerlo, esto puede ser demasiado tarde. La exposición temprana permite a la empresa realizar ajustes a todo el feedback obtenido en estos mercados, lo que la introduce en una senda por la que se llega a un círculo virtuoso de aprendizaje y refuerzo de la competitividad. Por último, pero no por ello menos importante, el último principio que introducimos en nuestro libro es que no hay vacas sagradas. Todo aquello que condujo a una empresa hacia el éxito en el pasado puede ser un lastre a la hora de aprovechar las nuevas oportunidades que se presentan a lo largo y ancho del mundo.

Nuestra investigación académica y nuestra actividad profesional durante más de cinco años nos han llevado a identificar estos principios como las claves del crecimiento de las empresas que han prosperado en las economías emergentes. Cualquier compañía de cualquier país del mundo se puede beneficiar de estos principios de gestión.

Mauro F. Guillén es director del Lauder Institute en la Wharton School. Esteban García-Canal es catedrático de la Universidad de Oviedo.