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MARKUS LANGES-SWAROVSKI | Miembro y portavoz de la directiva de Swarovski

“En España encontramos más oportunidades que problemas”

El portavoz y miembro de la directiva de Swarovski, la empresa líder en el sector del cristal tallado, considera que el mercado español comienza a estabilizarse

Markus Langes-Swarovski, en la Casa de América de Madrid.
Markus Langes-Swarovski, en la Casa de América de Madrid.

La sencillez y efusividad de Markus Langes-Swarovski (Innsbruck, Austria, 1974) chocan con su imagen de exitoso hombre de negocios. El ejecutivo de Swarovski, líder mundial en productos de cristal tallado, no pierde la sonrisa ni un solo instante mientras analiza con entusiasmo la situación de la empresa que fundó su tatarabuelo y de la que es portavoz y miembro del consejo directivo desde 2002. Durante una visita a Madrid para presentar un proyecto que vistió de cristales el toro de Osborne en la Casa de América, Swarovski habla del futuro de la empresa, de las lecciones que hay que sacar de la crisis y de la situación de España.

Pregunta. ¿Representa el proyecto del toro alguno de los valores de Swarovski como marca?

Respuesta. Nosotros vemos nuestros productos como un catalizador de la creatividad porque se pueden poner prácticamente en cualquier parte y, con suerte, pueden convertirse en una gran herramienta creativa para los artistas. Juntar un símbolo tan potente como el del toro español con el cristal crea un gran impacto, que es lo que más nos interesa.

P. ¿Y cómo ve usted a ese toro? ¿Cómo ve a España?

R. La crisis europea no solo ha afectado a España, sino a toda Europa, y todos llevamos muchos años asaltados por la incertidumbre. Pero, como optimista convencido, me fijo en que algunos de nuestros clientes españoles están poniéndose de nuevo en marcha. Probablemente todavía no estén listos para volver al negocio, pero creo que hay buenas señales, particularmente en España, que indican una cierta estabilización. Y como optimista, pienso que la estabilización en sí ya es algo positivo.

P. Entonces, ¿es España ahora mismo una tierra de oportunidades o una fuente de dolores de cabeza para su empresa?

R. España sigue siendo un país lleno de oportunidades, aunque muchos de los problemas que llevaron a la crisis sigan sin resolverse. Europa todavía es nuestro mercado más fuerte y encontramos más oportunidades que problemas en el mercado español.

P. ¿Cuál es la estrategia de Swarovski para España?

El largo plazo ya no existe. Saber adaptarse a los cambios es la clave para el éxito”

R. Por un lado está nuestro negocio de bienes de consumo, donde operamos nuestras propias tiendas. Ahí mantenemos una estrategia única en todo el mundo, en la que apenas hacemos diferencias. Pero en nuestro negocio profesional, en el que trabajamos con compañías locales, intentamos adaptarnos a sus necesidades y estamos viendo que vuelven a pensar en ponerse en marcha.

P. ¿Qué pueden aprender las pymes españolas del crecimiento de una empresa familiar como Swarovski?

R. La clave es diferenciarse. Por ejemplo, en Italia han conseguido crear una imagen mundial de país que trabaja muy bien los productos de cuero. Hace unos años, todo el mundo quería irse a Asia para aprovechar el bajo coste de producción y ofrecer productos más baratos, pero hoy el camino para crecer es la apuesta por la calidad. En esta crisis, que no creo que sea global, sino europea, hay que diferenciarse para exportar. Una de las cosas que hemos hecho en Swarovski es estar muy diversificados, pero de forma equilibrada. Así podemos afrontar las crisis regionales como esta europea centrándonos en otros mercados. De hecho, las grandes compañías españolas, como Inditex, siguen creciendo y es gracias a esa dimensión global.

P. ¿Cómo han conseguido capear tan bien el temporal?

R. A nosotros también nos afecta la crisis, y hemos perdido facturación y beneficios. Pero creo que una de las claves para aguantar ha sido tener una cartera de negocios diversificada. Nuestros dos negocios, el de consumidores y el profesional, no dependen uno del otro y se comportan de manera diferente. Aunque está claro que este tipo de estrategia solo es posible cuando la empresa tiene un determinado tamaño. Otro punto importante fue nuestra capacidad para cuestionarnos cómo hacíamos las cosas y abrirnos al cambio. Eso es fácil de decir, pero no tan fácil de hacer en la vida real. Ahora existe una nueva realidad mucho más volátil y cambiante, la gente está insegura, y el largo plazo prácticamente no existe. Por eso creo que la capacidad de reaccionar rápidamente a los cambios del mercado es clave para tener un éxito que pueda ser sostenible en el futuro.

P. ¿Fue esa la clave para soportar la competencia de bajo coste?

R. Creo que fue una combinación de velocidad de reacción, capacidad de cambio, apuesta por la calidad y cercanía con los consumidores. Con esto último me refiero a escucharlos de forma activa, intentando entender lo que la gente quiere y adaptándonos rápidamente. Creo que valores como la humildad, la autocrítica y ser realistas son algo muy valioso, especialmente en tiempos difíciles.

P. Partiendo de estos tiempos difíciles, ¿cuáles son los principales objetivos para el medio plazo?

R. El principal es mantener el liderazgo como fabricante de cristal. Y al mismo tiempo, intentar mejorar nuestra posición en el mercado de la joyería. Para ello queremos desarrollar una cartera de marcas, ya sea mediante adquisiciones o construyendo nuestras propias actividades. También pretendemos trabajar la marca Swarovski en sí. Nos estamos expandiendo a nuevas industrias, como la del entretenimiento. Incluso producimos nuestras propias películas, empezando por un remake de Romeo y Julieta. Este tipo de cosas debe consolidar la marca Swarovski, que ya es conocida por el cristal y la joyería, pero que debe trasladarse a otros ámbitos. Por otro lado, intentamos ser una empresa superatractiva para nuestros empleados.

Hay que innovar. Solo gestionando los costes no llegas a asegurar la obtención de beneficios”

P. ¿Qué cambios destacaría entre la compañía en la que usted entró a trabajar y la actual?

R. Cuando entré en 2002 ya habíamos empezado a expandirnos en la distribución. Ahora operamos más de 1.200 tiendas por nosotros mismos, y esa transición de productor a distribuidor ha sido un éxito. Pero en las empresas familiares es importante que cada generación añada cosas. Y ahora estamos preparando los próximos años, en los que pretendemos liderar el mercado de la joyería. Si lo conseguimos, todo estará listo para la siguiente generación.

P. Y a usted ¿por qué aportación le gustaría ser recordado?

R. Por la importancia que estamos adquiriendo en el mercado de la joyería. Pero también por esta especie de diversificación, inesperada e inteligente, hacia ámbitos como el entretenimiento. Creo que puede llevar a la marca al siguiente nivel.

P. ¿Cómo intentaría convencer a un escéptico de la importancia de innovar y cambiar?

R. En teoría, todo el mundo lo sabe. Lo difícil es apostar por ello cuando estás en una situación comprometida. Pero hay que tener claro que sin innovación no puedes asegurar beneficios, porque solamente gestionando los gastos, mejorando los costes fijos y produciendo a bajo precio no llegas. Tienes que estar seguro de que sorprendes al mercado. Aunque también hay que tener en cuenta que en tiempos de crisis la falta de liquidez puede limitar la innovación. Nosotros tenemos la suerte de seguir siendo una empresa financieramente autónoma, una empresa familiar. Y eso nos da una gran libertad de acción porque si te endeudas demasiado y tienes a los bancos haciendo preguntas, la situación se complica. Así que se necesita un equilibrio. Hay que innovar, pero teniendo en cuenta los riesgos y contando con suficiente liquidez.

P. ¿Ese optimismo que desprende es fundado?

R. Ya le he dicho que soy optimista por naturaleza. Creo que si tienes miedo, te atascas. En cambio, si encaras cualquier reto desde el optimismo, tienes mucha más energía. En cualquier caso, y sin caer en la simpleza, lo cierto es que hay señales positivas.