Ceguera autoinducida y secretismo

El director de una caja de ahorros me comentó que a finales de 2011 había recibido una invitación de un colega alemán para asistir a una reunión con responsables de cajas de ahorros alemanas. Querían que les contase qué es lo que se había hecho tan mal en España para provocar la debacle de una parte considerable del sistema financiero. Querían aprender en cabeza ajena y que no les pasase lo mismo.

¿Qué es lo que se ha hecho tan mal en España? Ya tenemos un relato de lo sucedido. El periodista Íñigo de Barrón lo cuenta en El hundimiento de la banca. Crónica de cómo gestores, supervisores y políticos provocaron la mayor crisis del sistema financiero español (Catarata). De lectura ágil y amena, y con un estilo periodístico que le libera de la referencia a fuentes documentales, cuenta lo sucedido desde el inicio de la borrachera inmobiliaria.

El libro intenta dar respuesta a dos cuestiones. La primera es por qué el supervisor, el Banco de España, no actuó a tiempo para cortar la mala gestión, los desmanes y fechorías que estaban ocurriendo en algunas cajas y bancos. La segunda es por qué, una vez que la crisis financiera explotó, se tardó en actuar y se escogió la estrategia de las fusiones, que agravó los problemas.

Esas dos historias son muy ilustrativas. Por razones de espacio me limitaré en esta ocasión a hacer algún apunte sobre la primera cuestión, dejando para otro momento la segunda.

De Barrón da noticia de la borrachera inmobiliaria, de la negligencia profesional con que actuaron muchos gestores y de las amistades peligrosas que se fueron estableciendo entre banqueros y políticos. Pero el verdadero protagonista de su relato es el supervisor, el Banco de España. De Barrón es inmisericorde, tachándolo de ser un “supervisor incapaz de corregir el rumbo”.

Lo intrigante de esta conducta es que no puede ser atribuida a que careciese de información de que algo estaba funcionando mal. De Barrón cuenta cómo los inspectores del Banco de España, que tienen la función de la supervisión in situ, dentro de las propias instituciones, avisaron del mal rumbo que estaban tomando algunas instituciones. Y de cómo, frustrados por no ser escuchados dentro del Banco de España, elevaron sus avisos al ministro de Economía de la época, Pedro Solbes.

A pesar de esos avisos, la dirección de supervisión y la Comisión Ejecutiva del Banco de España mantuvieron una conducta complaciente que les llevó a sostener que el sistema financiero español era el más solvente. Personaliza esa complacencia en los dos gobernadores que lidiaron con la burbuja y la crisis, Jaime Caruana y Miguel Fernández Ordóñez.

¿Cómo explicar esta complacencia del supervisor? De Barrón parece inclinarse por la hipótesis de que fue para no contrariar a los Gobiernos de turno, el de José María Aznar y el José Luis Rodríguez Zapatero. Pero esa complacencia puede tener otro origen. Puede haber sido el resultado de una ceguera inducida por una determinada ideología económica.

Vale la pena tomar en consideración esta hipótesis para no autoflagelarnos demasiado creyendo que solo nos pasó a nosotros. Vean este comentario sacado de las memorias del presidente en aquel momento de la Reserva Federal (Fed), el banco central de EE UU, Alan Greenspan: “Al asumir el cargo me esperaba una agradable sorpresa. Sabía por mis contactos con miembros de la plantilla de la Fed (…) lo muy cualificados que estaban. De lo que no había sido consciente era de la orientación pro libre mercado del personal que caracterizaba (…) a la División de Supervisión y Regulación bancaria”.

Fue la creencia acrítica de muchos supervisores en la capacidad de los mercados financieros para gestionar el riesgo y asignar eficientemente los recursos de capital lo que les hizo complacientes y arrogantes. Y lo que provocó una ceguera autoinducida.

Aunque los financieros y economistas parecen ser más propensos a padecer cegueras de este tipo, es un problema muy humano. Es una manifestación de lo que los psicólogos llaman “disonancia cognitiva”, la conducta consistente en no querer ver todo aquello que de ser visto nos obligaría a cambiar nuestras creencias más profundas.

Es una ceguera difícil de diagnosticar. No imagino cómo hacer un examen de ceguera ideológica a los supervisores. Ante la imposibilidad de un examen de este tipo, y a la vista de lo sucedido, vale la pena revisar los procedimientos que regulan las relaciones internas entre inspectores y supervisores. Es necesario acabar con el secretismo de las decisiones del supervisor y dar un mayor papel a los inspectores. Lo ha recomendado también la Comisión Europea y el FMI. Y en eso anda el Banco de España, aunque parece que continua la greña interna entre inspectores y reguladores.

Pero quizá no sea suficiente con cambiar los procedimientos, acabar con el secretismo y más transparencia. El éxito de Canadá, país en que no quebró ningún banco, parece ser debido a que el supervisor ató en corto a la banca limitando su capacidad de endeudamiento y sus operaciones. Quizá por eso, su gobernador, a pesar de no ser inglés, acaba de ser nombrado por David Cameron para dirigir el Banco de Inglaterra.

En todo caso, esta ceguera autoinducida no explica la segunda cuestión que relata De Barrón en su libro: por qué el Banco de España y el Gobierno esperaron tanto para afrontar el problema y por qué se optó por unas fusiones equivocadas y la bancarización de las cajas. Una estrategia que agravó los problemas y llevó a la privatización de las cajas. Quizá detrás de esta opción haya una ceguera y un secretismo de otro tipo. En otra ocasión lo veremos.