Pasando página a la responsabilidad social de las empresas

Empantanados en la crisis económica más profunda de nuestra vida, nos asaltan situaciones terribles: suicidios de parados o desahuciados, éxodo de jóvenes profesionales, auge de la caridad ante la pobreza sobrevenida, derrumbe de los precios en los escaparates, proliferación de los carteles de venta de pisos, austeridad extrema de millones para llegar a fin de mes...

Confrontados con esa realidad, queda lejos el escenario en que se dieron los primeros pasos de lo que se llamó responsabilidad social de las empresas (RSE). En torno al año 2000, como eco de las nuevas tendencias a escala mundial, surgieron iniciativas en España que apuntaban a que la empresa necesitaba recuperar legitimidad ante la ciudadanía introduciendo límites sociales y medioambientales a su comportamiento.

Durante la primera década de este siglo, el desarrollo de la RSE fue imparable. Surgieron iniciativas como el Pacto Mundial de Naciones Unidas, el Consejo Mundial Empresarial para el Desarrollo Sostenible, el Global Reporting Initiative o la ISO26000. Proliferaron las iniciativas regionales, desde el Business for Social Responsibility de EE UU hasta las directivas europeas sobre RSE. Segmentos del sector financiero comenzaron a mostrar sensibilidad al comportamiento responsable de la empresa y surgieron los índices bursátiles de sostenibilidad (Dow Jones Sustainability Index, FTSE4Good) o los principios para la inversión responsable. La RSE se introdujo en casi todas las grandes empresas, donde se crearon departamentos dedicados a incrustarla en la estrategia corporativa. Alentados por ese desarrollo, los iconos económicos dominantes, como The Economist, la consagraron y endorsaron. Todo parecía indicar que, en 10 años, la RSE había ganado la batalla de las ideas.

Pero aún no ha ganado la batalla de la realidad. Es cierto que la RSE ha vacunado a las empresas de los desmanes sociales y ambientales que la búsqueda exclusiva del beneficio bursátil puede acarrear, les ha dado más transparencia a través de los informes de sostenibilidad y les ha proporcionado la noción de que los interlocutores de la empresa no son solo sus accionistas, sino un mapa mucho más amplio de grupos de interés (stakeholders).

Son necesarios impactos positivos más amplios

Sin embargo, la RSE no ha logrado en la mayoría de empresas situarse en el corazón mismo de su modelo de negocio, quedándose en la periferia: el escaso peso que tiene la RSE en la agenda de los consejos de administración, tanto en España como en otros países, es buena prueba de ello.

Adicionalmente, la crisis como situación límite ha puesto en evidencia el escaso impacto que tiene la RSE para aportar soluciones a los problemas sociales de un país: hay muy pocos ejemplos de empresas responsables aportando soluciones efectivas a los infortunios sociales ocasionados por el desempleo, el meteórico deterioro de las rentas familiares o el impago forzado de hipotecas.

Y más allá, si tenemos en cuenta que en un mundo superpoblado estamos expuestos a otras crisis recurrentes de alimentos, agua, energía o clima, hay que concluir que 12 años de RSE han tenido un impacto superficial respecto a los grandes desafíos que confronta la humanidad.

Este recorrido alicorto de la RSE tiene su causa en el propio concepto usado hasta la fecha. La RSE se ha identificado con una noción reactiva de mitigación de los riesgos que acarrea a la empresa la falta de responsabilidad social o ambiental. Los valores de la RSE han tenido una connotación negativa: no violar los derechos humanos, no dañar el medio ambiente, no ser cómplice de la corrupción; del mismo modo, la noción de los stakeholders utilizada por la RSE es defensiva, y los considera “vigilantes” que están ahí para evitar que la empresa actúe irresponsablemente. Y de ello se deriva que el impacto de la RSE se haya circunscrito al ámbito de influencia directo de la empresa, donde esta es vigilada. Por ello es lógico que las empresas que practican esta noción de la RSE no vean como parte de su cometido preocuparse por los problemas generales de la sociedad: ni en los momentos extremos de crisis económica que vivimos hoy, ni en los que inevitablemente estamos comenzando a vivir a cuenta de las crisis globales de recursos naturales. En definitiva, si la RSE se refiere exclusivamente a evitar los riesgos, son lógicas las dificultades para medir su impacto: los riesgos evitados son difícilmente cuantificables en la cuenta de resultados. Y por ello, porque se trata de un planteamiento no central a la cuenta de resultados, es lógico que ni haya entrado en el corazón mismo del modelo de negocio ni constituya un tema vital para los consejos de administración.

Es necesario un nuevo desarrollo de la RSE que, sin abandonar el terreno negativo de prevenir los riesgos, pase a abordar el territorio positivo, virtualmente inexplorado, de las oportunidades que ofrece a las empresas a la hora de crear valor.

El primer aldabonazo lo dio Michael Porter, máximo gurú de la competitividad, con su noción de “creación de valor compartido”. Para él, conectar el crecimiento de la empresa con las necesidades no atendidas de la sociedad desatará la nueva ola de crecimiento del siglo XXI.

Avanzando en esta línea se podría pensar en el maridaje de la RSE y la innovación, en un modelo que podríamos denominar “innovación compartida”. Hablo de innovación porque es uno de los activos fundamentales de crecimiento de la empresa, pero aún no se ha incorporado a los enfoques de la RSE. Y hablo de innovación compartida porque se dirige a organizar el maridaje entre los recursos y procesos de RSE y de innovación en la empresa con las carencias presentadas por la sociedad, con el fin de idear soluciones que creen valor para la empresa y alto impacto positivo para la sociedad.

La innovación compartida debería tener un enfoque sistemático, por el que las soluciones innovadoras se van cocreando a partir de un examen detallado de todos los recursos y procesos de la empresa: nuevos productos o servicios, nuevas soluciones al ciclo de vida del producto, nuevos diseños de la cadena de valor o nuevos modelos de negocio. A través de este enfoque amplio y exhaustivo, la empresa puede producir grandes impactos positivos en la sociedad y no solamente en su área de influencia directa: una empresa puede diseñar, por ejemplo, nuevas cadenas de distribución rentables para la empresa y que generan muchos nuevos puestos de trabajo; externalizar parte de su I+D, promoviendo al tiempo nuevos emprendedores, o llevar desarrollo a una comunidad al tiempo que asegura una cadena de suministro mucho más eficiente.

Muchas grandes empresas están ya avanzando en esta dirección: Nestlé, Novo Nordisk, Ericsson, Unilever, General Electric, Cemex, Shell, Dow Chemical, Abbott, Intel, Nike o Coca-Cola son algunas de ellas. Sin embargo, en la mayoría, su tránsito está siendo más intuitivo que conceptualizado.

Comienza a escribirse una nueva página de la RSE: una página que la liga mucho más al núcleo de negocio y a la cuenta de resultados de la empresa, y que, paradójicamente, también le proporciona la posibilidad de impactos positivos mucho más amplios en la construcción de una sociedad sostenible. Sería muy positivo que las empresas españolas que fueron pioneras en la primera fase de la RSE lo sean también en este nuevo desarrollo.