“Las crisis son buenas para invertir”

Hace ya tres años que Anders Dahlvig dejó Ikea, pero asegura que siempre se sentirá “parte de la compañía”. Dahlvig llegó a la multinacional sueca en 1984 después de enviar su currículo para un puesto de ayudante en el departamento de finanzas. Desde ahí escaló hasta el cargo de consejero delegado en 1999, en plena expansión a los mercados de Europa del Este. Dahlvig recientemente ha acudido a ESADE a explicar su experiencia de casi 26 años en la primera multinacional del mueble. Lo expone en el libro Cómo hacemos las cosas en Ikea (Gestión 2000), en el que resume el éxito de Ikea en el bajo coste, una visión a largo plazo y la obtención de beneficios como medio y no como fin.

Pregunta. ¿Esa es la receta?

Respuesta. La mayoría de los grandes negocios creen que hay un conflicto entre crear riqueza y beneficios para sus accionistas y ser un buen actor para la sociedad y el medio ambiente. Ahí está el problema. La confianza del público en las empresas está descendiendo en muchos países porque espera mucho más de ellas que hace 20 años. Si se hace el bien para el conjunto de la sociedad se generan más beneficios para los propietarios. Ikea es un buen ejemplo porque tiene como propósito crear un mejor día a día para la mayoría de la gente. Esa filosofía nació en 1974, cuando los fundadores se dieron cuenta de que solo la gente rica accedía a los muebles más bonitos, más funcionales y con mejor diseño. El principal objetivo de la compañía desde entonces ha sido rebajar el precio de venta para los clientes. Y eso ha permitido vender más y lograr más beneficios para los accionistas.

P. ¿Sería muy diferente Ikea si cotizara en el mercado de valores?

R. Sí, el mercado de valores está muy marcado por el corto plazo, mientras que Ikea tiene unas perspectivas a largo plazo. En Bolsa, los propietarios están pendientes de obtener buenos resultados a corto plazo porque están condicionados por el precio de las acciones. Ikea ha tenido que tomar decisiones que a corto plazo supusieron pérdidas, pero que a largo plazo crearon riqueza. Por ejemplo, la empresa llegó a Rusia en 1999, con una economía en recesión y cuando muchas empresas dejaban ese país. Ikea pensó que podía asumir pérdidas en los primeros años porque a largo plazo consideraba que iba a ser un buen mercado para la empresa.

P. Según cuenta, en efecto, esa apuesta generó pérdidas. ¿Sacó alguna lección la empresa?

“El principal objetivo de la firma desde 1974 ha sido rebajar precios”

R. Que la mejor ocasión para invertir es en los peores momentos, como el que ahora atraviesa España. Todo es más barato: el suelo, la construcción, el trabajo, la publicidad... Obtener una licencia también es más fácil porque las autoridades quieren generar empleo.

P. ¿Siente que Ikea es el motor de la industria low cost?

R. Sí, es una de las primeras compañías que empezó a pensar en el bajo coste y que produjo en países con bajo coste cuando ningún otro distribuidor lo hacía. Con ello logramos reducir los costes de producción entre el 40% y el 50%, lo cual nos permitió bajar el precio de venta y ser competitivos muy rápidamente.

P. Sus objetivos a 10 años pasan por reducir precios el 20%. ¿Se puede estar siempre de rebajas?

R. Sí, con innovación y creatividad. Durante todo este tiempo Ikea se ha reinventado. Primero fuimos al este de Europa para comprar a bajo precio; luego, a Asia; hicimos una integración del diseño del producto con la producción. Se trata de ir innovando siempre para buscar nuevas vías de reducción de costes.

P. En el libro habla varias veces de los valores de la compañía: austeridad, responsabilidad, humildad. Parecen muy propios del norte de Europa. ¿Les sirven en todos los países?

R. Sí, y sorprendentemente bien.

P. También habla de “cuestionar a la autoridad”. ¿Ese también?

R. Bien, en algunos países los gerentes tienen dificultades para que sean aplicados. Por ejemplo, en China. Mucha gente no acostumbra a cuestionar a sus superiores. El jefe es siempre el jefe. Y eso es un reto. Es cierto, en algunos países se requiere más tiempo.

P. Ikea se ha visto salpicada en algún escándalo, como cuando se les acusó de la existencia de trabajo infantil en fábricas de sus proveedores de Pakistán. ¿Cómo controlan esos mensajes con las redes sociales?

R. Eso nunca se verificó. Es muy difícil. En una compañía donde hay 35.000 trabajadores siempre puede haber un gerente que tome una decisión errónea. Lo importante es tratar de ser consistentes y creíbles con los valores a largo plazo. Si lo somos, cuando hay un problema de este tipo, los clientes y el público en general opinan que se puede haber cometido un fallo, pero sin mala intención.

P. En el libro insiste en las políticas medioambientales, pero muchas empresas siguen viéndolas como un coste...

R. Es un error, no lo son. Es más, permiten reducir costes al usar menos recursos. No hay ningún conflicto entre el negocio y el respeto al medio ambiente. Lo mismo sucede con las condiciones en las que trabajan los empleados de los proveedores. Nosotros tenemos nuestros estándares claros: deben pagar más, porque aun así los costes laborales en ciertos países siguen siendo más bajos que lo que serían en Europa Occidental. Si cobran bien y trabajan las horas justas, serán más productivos, cometerán menos errores en la producción, habrá más calidad...

“Ikea tuvo que asumir pérdidas a corto plazo para ganar a la larga”

P. ¿Una compañía global puede controlar las condiciones de trabajo que dan sus proveedores?

R. Una gran empresa como Ikea puede hacerlo porque tenemos oficinas y un equipo en esos países. Es más complicado para las empresas más pequeñas.

P. Sin embargo, dice que los salarios no son lo más importante para un trabajador de Ikea...

R. Pagamos en la parte media de la escala salarial porque si lo hiciéramos por encima solo conseguiríamos gente motivada por el sueldo. Se trata de dar motivación y calidad de vida. Trabajé en Londres y no perdí a ningún gerente en cuatro años pese a que tenían ofertas de la competencia.

P. También dice que en muchos países Ikea no ha encontrado competencia, como en España. ¿Por qué?

R. Es muy difícil copiar lo que hacemos. Se puede copiar parte del modelo, pero no los productos y los precios.

P. Habla de que hay grandes diferencias de ventas entre la primera y la última tienda. ¿Qué es mejor: centralizar o descentralizar la gestión?

R. Es complicado. Siempre hemos estado orgullosos de tener una centralización global, pero situar la responsabilidad en la tienda, minimizando todo lo intermedio. Muchas compañías tienen grandes divisiones regionales mandando sobre las tiendas. Prefiero la centralización global, por ejemplo, para compras de grandes volúmenes, y buenos gestores para las tiendas que estén muy cerca de la comunidad.