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Repsol dibuja su futuro sin YPF

La petrolera invertirá 19.100 millones de euros hasta 2016 y se centrará en la exploración

Antonio Brufau, presidente de Repsol.
Antonio Brufau, presidente de Repsol.

La “confiscación organizada [por el Gobierno argentino] para apropiarse de algo que no era suyo [YPF]”, según definición del presidente de Repsol, Antonio Brufau, ha obligado a la petrolera española a reaccionar y a informar a los recelosos mercados de sus planes para un futuro sin la filial. YPF, que representaba un 25% de los ingresos, un 21% del beneficio neto y un 33% de la inversión de Repsol, y ha obligado a la compañía a revisar sus planes. El nuevo Plan Estratégico para el periodo 2012-2016 prevé unas inversiones de 19.100 millones de euros, con la actividad centrada en la exploración. A esta área, exploración y producción (upstream), que ha proporcionado grandes alegrías a la compañía en los últimos años, se destinará un 77% de la inversión prevista en los próximos cinco ejercicios. El dinero para inversiones es un 24% inferior al previsto en el anterior Plan 2010-2014 (excluidas las inversiones en la participada Gas Natural).

El nuevo plan prevé un precio medio del crudo de en torno a 100 dólares por barril y no contempla ningún ingreso por YPF, cuestión que se dirimirá en los tribunales en una batalla que puede durar años. Pero para poner en marcha la operación de “el día después” de YPF, una compañía como Repsol precisa del apoyo de los mercados y de los árbitros que marcan sus acciones, las agencias de calificación. No basta con anunciar que la petrolera tiene capacidad para autofinanciar sus planes (los 19.100 millones) mediante el recurso a su propia caja. Los tiempos, y mucho menos los mercados, no están para hacer ejercicios de fe. Y la dirección de Repsol, que estrena etapa y marca, ha tenido que mostrar dónde va a apretar para hacer que los planes no sean papel mojado. Las claves: dividendo, deuda y desinversiones.

Para Repsol, según explicó su presidente, Antonio Brufau esta semana, es fundamental mantener la calificación crediticia y alejarse —aunque esto no lo dijo— de la tipificación como “bono basura”. Así pues, los accionistas de la compañía tendrán una “retribución competitiva”, pero menor de la que venían recibiendo —1,16 euros en 2011, con crecimiento anual del 10%—. Repsol dedicará al pago a los accionistas entre el 40% y el 55% de los beneficios, en lugar del 64% actual.

Reorganización

“Con el objetivo de impulsar el desarrollo del Plan Estratégico 2012-2016 y con el foco puesto en su visión de futuro”, Repsol ha aprobado una nueva estructura para su dirección en la que destaca como número dos el nuevo director general de Negocios (chief operating officer), Nemesio Fernández-Cuesta, encargado de continuar la cosecha de éxitos exploratorios de los últimos ejercicios.

Junto a Fernández Cuesta ascienden el nuevo responsable de Estrategia, Pedro Fernández Frial, que ha pilotado el proceso de inversiones en los grandes proyectos de refino, y los nuevos directores generales, Josu Jon Imaz (encargado del área industrial y de nuevas energías) y Luis Cabra (responsable de la dirección de exploración y producción).

Preguntado en la presentación del Plan Estratégico sobre las razones por las que Fernández-Cuesta había sido nombrado “solo” jefe de operaciones en lugar de consejero delegado, el presidente de la petrolera, Antonio Brufau, fue tan rápido como contundente: “Aquí”, dijo, “ya hay siete u ocho consejeros delegados”.

Completan el comité de dirección Miguel Martínez (Economía, Finanzas y Desarrollo), Cristina Sanz (Personal y Organización), Begoña Elices (Comunicación y Presidencia) y Luis Suárez de Lezo (Consejero Secretario General).

El ajuste en los dividendos irá acompañado de una drástica reducción de deuda. Se trata de mostrar a los mercados que la compañía no se plantea otro camino que el de la más estricta ortodoxia financiera. Con una deuda de 11.300 millones (inferior, por poner un ejemplo, a la de Gas Natural), en la que se incluye deuda subordinada (3.000 millones) y los préstamos (irrecuperables) concedidos al Grupo Petersen (socio en la expropiada YPF), la petrolera considera posible —como ejercicio teórico— reducirla prácticamente a cero en cinco años.

No sería ni un milagro, ni la cuenta de la lechera. A Brufau —auditor durante dos décadas, resaltó ante la prensa—, los números, con permiso de los mercados, le cuadran. Para empezar, de la deuda de Repsol hay que eliminar 2.000 millones correspondientes a YPF que han pasado a ser responsabilidad del Gobierno de Cristina Kirchner. Más: los 3.000 millones en preferentes se transformarán en capital y habrá ventas de activos no estratégicos (por identificar) y de autocartera (Repsol mantiene un 5% del paquete del 10% adquirido a Sacyr Vallehermoso). Por esas ventas, que en ningún caso afectarán a la participación en Gas Natural (30%) o en Sinopec Brasil (60%) la petrolera espera recaudar entre 4.000 y 5.000 millones de euros.

El ejercicio teórico de la deuda, destinado a los mercados, tiene un aspecto todavía por aclarar: cómo anotará Repsol en su balance el riesgo de Argentina por la expropiación de YPF. Son 5.600 millones que no se pueden considerar perdidos, pero cuya realidad contable —como se plasman en las cuentas— tendrá que ser determinada por los auditores (Deloitte) este próximo mes de junio.

Números al margen, Repsol —sin YPF— tiene claro qué trabajo hacer: encontrar materia prima, petróleo. Por eso, tres cuartas partes de la inversión de los próximos cinco años se destinará a explorar y producir. El objetivo último, compensar la pérdida de los pozos argentinos, con un crecimiento de la producción del 7% de media anual. Así, hasta alcanzar en 2016 los 500.000 barriles de petróleo equivalente. Si los planes se cumplen, la tasa de reemplazo de reservas superará en el periodo el 120%. Es una garantía no solo de negocio, sino de supervivencia.

Para financiar la actividad central de búsqueda y explotación (2.900 millones de inversión media anual), Repsol cuenta con la caja que generará la actividad de refino y marketing (downstream), en la que espera mejorar los márgenes de refino hasta en tres dólares por barril. El downstream pasará de ser, según los estrategas de Repsol, de un negocio consumidor de caja —por las grandes inversiones realizadas— a uno generador de liquidez. ¿Cuánto? Una media anual de 1.200 millones de euros en el periodo 2012-2016. El negocio de gas natural licuado (GNL) contribuirá con casi 400 millones/año procedentes de la comercialización de los 12 bcm (miles de millones de metros cúbicos) previstos cada año.

El foco inversor, según explica la compañía, está puesto en 10 proyectos clave para el crecimiento situados en Brasil (Sapinhoa-Guará), Estados Unidos (zona central), Rusia (Arog), España (Lubina-Montanazo), Venezuela (Carabobo y Cardón IV), Perú (Kinteroni), Bolivia (Margarita-Huacaya) y Argelia (Reggane). Cuba queda definitivamente fuera de los planes.

El austero escenario dibujado para la compañía por la dirección fue recibido con frialdad en Bolsa, con fuertes caídas (7,17%) el mismo día de la presentación del Plan Estratégico. La prensa anglosajona (Financial Times), con alguna dosis de ironía, advertía, una vez conocidos los datos, que tanta austeridad, control, disciplina y suficiencia podía desviar incluso el interés de los inversores.

Pero a grandes males, pequeños (aunque continuos) remedios. Lo dijo Brufau: “En época de crisis, lo importante, más que el metro, lo es el milímetro”. Parte de ese pequeño avance hacia el futuro es el cambio de la marca y el estreno de sede en Madrid. El nuevo logotipo cambia ligeramente respecto al anterior. Formas más redondas, con sensación de profundidad y franja central blanca en lugar de negra. Fuera lutos y a mal tiempo, buena (o nueva cara). De la marca, por supuesto, ha desaparecido YPF. Es otro plan, es otro tiempo.