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ALESSANDRO BENETTON / PRESIDENTE DE BENETTON

“Vamos a vivir una metamorfosis”

A sus 48 años, toma las riendas del grupo textil italiano

Alessandro Benetton, en una imagen de 2007 en Treviso.
Alessandro Benetton, en una imagen de 2007 en Treviso.

Dicen las personas de su entorno que es un hombre muy competitivo. Recuerdan que Alessandro Benetton pudo haber disfrutado de una carrera profesional más fácil entrando en la empresa familiar cuando era joven. Pero eligió emprender (con el apoyo de su familia) y montar su propia firma de capital riesgo, 21 Investimenti, que hoy gestiona un patrimonio de más de 1.200 millones de euros. Ahora el grupo Benetton, creado por su padre, Luciano, en 1964, no atraviesa su mejor momento, y es precisamente cuando Alessandro, a sus 48 años, toma las riendas. “Supongo que debo ser un poco masoca”, bromea. “Yo no lo pedí. Mi familia me lo pidió. Y por supuesto acepté. Es la historia de mi familia. Es una gran compañía de la que depende mucha gente. Tenía que aceptar el reto”, señala. Su tarea no será solo la de enderezar las cuentas de esta marca textil, cuyos beneficios se redujeron el año pasado un 28%, sino que debe darle la vuelta a su estrategia como a un calcetín. La marca, defiende la compañía, es muy fuerte. Pero ha perdido en parte su conexión con el público.

Pregunta. El martes se convirtió usted en el nuevo presidente de la compañía. ¿Qué va a significar eso para Benetton?

Respuesta. Creo que será un nuevo capítulo de un mismo libro. Un capítulo que comienza justo donde ha terminado el anterior. Es el resultado de un proceso de cambio muy pensado. Creo que el mundo es muy diferente si lo comparamos con el momento en el que mi padre fundó la compañía. Hoy la competencia es más intensa y el cliente tiene mucho donde elegir, particularmente en este sector. Y encima, hay una crisis económica y financiera.

P. ¿Qué cree que exige ahora el mercado a una empresa como la suya?

“Una compañía debe tener valores, pero también ser rápida y flexible”

R. Para triunfar, una compañía debe ser firme en su marca y sus valores, así como en los elementos que la han definido históricamente. Pero al mismo tiempo debe ser muy rápida y flexible. Y estar comprometida con lo que tiene que hacer.

P. ¿Cómo se traducirá eso en estrategias concretas?

R. Creo que nuestro cambio inicial se va a asentar sobre las tiendas y la experiencia de compra; sobre el merchandising y el producto; y finalmente sobre la marca y la comunicación. Esos son los tres grandes ejes. Esperamos que sea un cambio progresivo. Una metamorfosis. Terminará en el largo plazo, pero nos marcamos puntos de control importantes, quizá en cinco años. A corto plazo, lo primero que quiero conseguir es una experiencia en las tiendas más coordinada. Productos nuevos, una buena atmósfera en la tienda, una colección atractiva… Desde el punto de vista de la gestión, quiero asegurarme de que todos los directivos están comprometidos.

P. ¿Y los cambios pasan por abrir o cerrar nuevas tiendas?

“No puedo controlar la crisis, pero sí cambiar mi empresa”

R. Cuando se maneja un negocio con cientos de tiendas, abrir y cerrar algunas es parte del proceso de evolución. Lo que queremos es que nuestros locales sean más eficientes, haciendo llegar a los consumidores nuestro mensaje: que somos una marca que ofrece productos de muy alta calidad con precios muy accesibles.

P. En España tienen un patrimonio inmobiliario muy valioso. ¿Se plantean desprenderse de él?

R. Ahora España es un mercado complejo para todos. Pero para nosotros, en ventas, es uno de los mayores. Tenemos un buen equipo. Por supuesto que deberán aplicar algunas de las novedades que proponemos, pero no nos planteamos salir del mercado español.

P. Benetton ha dejado de cotizar en Bolsa. ¿Por qué?

R. El mercado ha sido muy útil para Benetton, porque la salida a Bolsa en 1986 obligó a la empresa a tener un modelo de negocio, un orden… Impuso una disciplina en un momento de explosión de la marca, en el buen sentido de la expresión. Pero hoy la compañía necesita centrarse en los elementos de cambio. Debemos ser rápidos y flexibles, pero también necesitamos margen y buscar resultado a medio plazo. Pero seguiremos siendo transparentes.

P. ¿Piensa replicar en Benetton alguna estrategia de empresas como Inditex o H&M?

R. Creo que en materia de valores de marca cada compañía tiene unos elementos clave propios. Nadie debería tratar de copiar eso. Nuestra personalidad es única, y no la voy a cambiar. Eso no significa que ignore a la competencia. Una buena compañía debería siempre ver la evolución de los modelos de negocio que le rodean. Es un sector competitivo.

“Seguiremos siendo transparentes aunque no sigamos en Bolsa”

P. ¿Y qué cliente quiere atraer Benetton?

R. Creo que tenemos diferentes objetivos para diferentes marcas. La línea de ropa para niños es muy potente. Pero para el público más joven estamos desarrollando un nuevo concepto, el proyecto Playlife, que apuesta por algunas buenas insignias heredadas del pasado como Jeans West, en locales multimarca y con objetos singulares. También seguiremos con Sisley y United Colors of Benetton. Tenemos una herencia que proteger, y por eso debemos estar seguros de que todos los elementos que la rodean encajan.

P. Benetton todavía genera la mayor parte de su negocio en Italia ¿Eso cambiará?

R. Italia seguirá siendo importante, pero somos una compañía global. Nos interesa el mundo entero, pero queremos tener claro que la marca encajará en un mercado antes de instalarnos. Considero que tienen mucho potencial Rusia, Turquía, India… También Centroamérica o Sudamérica.

P. La crisis ha sacado mucha gente a la calle a protestar. Benetton siempre ha sido provocadora. ¿Cuál es su mensaje en un momento como este?

R. La comunicación de Benetton, históricamente, siempre ha expresado valores. También los expresa la última campaña, primera bajo mi responsabilidad, que se llama Un-Hate [montajes fotográficos en los que mandatarios de todo el mundo se besan]. Benetton eligió hace años la complicada tarea de hablarle al consumidor sobre valores y conceptos filosóficos, la vida, el respeto… A pesar de que se dirigía a consumidores, les habló como a individuos, algo que seguirá siendo una constante en su futuro.

“Si Europa trata de competir en costes laborales no irá a ninguna parte”

P. Usted conoce de cerca el mundo financiero. ¿Cuál cree que ha sido su papel en esta crisis?

R. El sector financiero nos ha decepcionado. Cuando comencé mi carrera profesional trabajé en Goldman Sachs. En aquel momento el mundo financiero significa ser organizado, tenía una aproximación casi científica a las finanzas, era serio y muy técnico. Pero ahora… ¡Es como si descubrieras que tu doctor nunca ha ido a la universidad! Pero el sector tiene una función. Es parte de nuestra economía. Creo que el mundo entero debe aprovechar la oportunidad para mejorarlo.

P. ¿Qué puede hacer la industria europea en un momento así?

R. Ser práctica. Debemos cambiar cosas si no funcionan. Si tratamos solo de competir con los costes laborales no iremos a ninguna parte. Debemos concentrarnos en los servicios, en el turismo, reducir la burocracia, trabajar el diseño, la innovación… Y los Gobiernos deben observar la fotografía completa.