"Mi prioridad ha sido resolver el escándalo"

Siemens, protagonista del mayor escándalo de corrupción de la historia empresarial, muda de piel. Hace casi dos años que el austriaco Peter Löscher fue designado como presidente y consejero delegado del gigante de ingeniería europeo con el encargo de limpiarlo de sobornos, pero también de reforzar su competitividad. Ha sido una revolución organizativa dentro de una estrategia de continuidad: una reorganización de arriba abajo, con nueva estructura más simple que le diera rapidez y proximidad al cliente, nuevos focos de crecimiento alrededor de la industria, la energía y la salud, nuevos negocios como el agua y la mitad de caras nuevas en los distintos niveles ejecutivos. Löscher, prototipo del ejecutivo global tras haber vivido y trabajado en Reino Unido, España, Estados Unidos, Japón o China, abre una nueva página en los 161 años de historia de la compañía. Es la primera vez que un gestor de fuera, bregado sobre todo en la industria farmacéutica, llegaba a la cúspide. "Al principio, resolver el escándalo fue mi prioridad número uno. Y lo hemos resuelto lo más rápido posible, la corrupción ha quedado atrás", subraya al principio de la entrevista, celebrada en Barcelona. Siemens ha estimado los costes totales del escándalo, entre multas, abogados y auditores, en más de 2.000 millones de euros.

"Nos interesan los negocios sostenibles, y éstos son sólo los negocios limpios"

"Nos reconocen en el exterior el esfuerzo para zanjar el tema de los sobornos"

"Somos un gigante en infraestructuras verdes. Facturamos ya 19.000 millones"

"Vamos a aprovechar la crisis para ganar competitividad y ser aún más fuertes"

Pregunta. ¿La reorganización ha sido consecuencia de la trama de corrupción descubierta?

Respuesta. No cambiamos una cosa por culpa de la otra. Pero sí existe una relación indirecta entre ambas: decidimos utilizar la corrupción como un punto de inflexión. Se creó el momentum para repensar cómo funcionaba toda la organización y para imaginar cómo hacerla más competitiva de manera sostenible a largo plazo. De ahí que lo hayamos hecho en tiempo récord.

P. ¿Cómo influencian los sobornos practicados durante años sus relaciones actuales con los clientes?

R. Existe un reconocimiento internacional enorme sobre cómo hemos abordado el problema. El índice Dow Jones de la sostenibilidad, reconocido mundialmente, tiene un capítulo de cumplimiento: en 2007 obtuvimos, de 100 puntos, 0. En 2008, 93. Fuimos la empresa número uno en el mundo. Un ejemplo de cómo se reconoció nuestro esfuerzo por cambiar es el hecho de que Estados Unidos haya considerado a Siemens un "contratista responsable" tras el acuerdo que cerró el caso (en diciembre pasado).

P. ¿No se han topado con Gobiernos que ya no quieran hacer negocios con ustedes o han tenido que abandonar algún país al cortar con las prácticas corruptas?

R. A lo primero, hasta ahora, no. A lo segundo, que quede claro que la corrupción no es cuestión de países. Existe en todo el mundo. Tiene que ver con ciertos clientes y con ciertos pedidos. Y tenemos un mensaje claro: queremos una empresa limpia en todas partes y siempre. Y eso es algo apreciado por nuestros clientes. Sólo nos interesan los negocios sostenibles. Y los negocios sostenibles son sólo los negocios limpios.

P. Siemens es una empresa global, pero también la crisis es global. ¿Cómo le está impactando?

R. Ésta es la primera gran crisis global real en el mundo. Nadie es inmune a ella. La crisis ha llegado a Siemens, pero Siemens no está en una crisis. Nos beneficiamos de la fuerza de nuestra cartera de productos global. Un 70% de nuestros negocios tiene que ver con infraestructuras de largo plazo. Dos tercios de nuestros negocios están en posiciones de liderazgo. Estamos en 190 países. Hay empresas que empiezan a hablar ya de la importancia de los mercados emergentes. Hace décadas que estamos allí. El equilibrio de una estructura global, más una cartera de productos diversificada, más el hecho de haber hecho nuestros deberes en cambios organizativos antes de que llegara la crisis, nos coloca en mejor posición que muchos de nuestros competidores.

P. ¿Pero no tienen cancelaciones de pedidos ni retrasos en los pagos?

R. Algunos de nuestros clientes, por ejemplo, de la construcción o de la siderurgia, sufren un impacto fuerte de la crisis. De ahí que partes de nuestro negocio sí sufren, por ejemplo, cuando automatizamos instalaciones industriales de distintas empresas. Pero no sólo tenemos el pilar industrial, sino también la división de energía y la división de cuidado de la salud. La ventaja de una cartera equilibrada, diversificada, es que según los momentos se compensan unas áreas con otras. Además, hay que tener en cuenta que dentro de la industria (51% del negocio), que quizá crece menos, hay segmentos dentro de ella de alto crecimiento, como la movilidad, los trenes de alta velocidad. Acabamos de vender más de un centenar de estos trenes en China, también en Rusia.

Siemens desarrolla la última generación de trenes de alta velocidad. Estamos muy orgullosos del AVE en España. Este país tiene un enorme potencial de crecimiento en trenes de alta velocidad, para ser un líder de mercado global.

P. Una cuarta parte de sus productos ya tienen que ver con las tecnologías verdes. ¿Es el nuevo motor de crecimiento de Siemens?

R. Siemens es un gigante de infraestructuras verdes. Nuestras ventas en esta área suman 19.000 millones de euros. Y, aunque por la crisis será más difícil de cumplir, mantenemos el objetivo de llegar a los 25.000 millones en 2011. Y tenemos las más completas soluciones y la más amplia cartera de productos por lo que respecta a la energía verde. Es una ventaja. Tenemos soluciones para todos los programas de estímulo económico lanzados por los Gobiernos de todo el mundo. Unos 430.000 millones de dólares de esos planes se dirigen hacia soluciones de energía verde. Es una oportunidad de crecimiento fantástica para una compañía como Siemens.

P. Habla como si estuviera contento por la crisis, por que le beneficiara.

R. En cualquier crisis, y en ésta también, las empresas débiles se hacen más débiles. Y las fuertes, más fuertes. Y la usaremos para ser más competitivas. De hecho, las tecnologías limpias son un área de gran oportunidad de liderazgo para las empresas europeas, que tienen el 45% del mercado. Las empresas europeas tienen una oportunidad tremenda de liderar el negocio cuando vemos que los programas de estímulo de los Gobiernos apuntan hacia la sostenibilidad.

P. Sus competidores también van por el mismo camino.

R. Vale, pero Siemens es líder del mercado. Nadie es tan innovador. No tenemos que inventar soluciones. Ya las tenemos. Ejemplo: tenemos la turbina de gas más eficiente del mundo, que lanzaremos con E.ON y que logra no sólo beneficios económicos, sino también menos emisiones de CO2. La diferencia en la eficiencia respecto de una turbina convencional equivale a 10.000 Seat León al hacer 20.000 kilómetros por año.

P. Su apuesta son las energías renovables. Parece que saldrán de la francesa Areva. ¿Seguirán en el negocio nuclear?

R. Creemos en un mix energético, como empresa. Turbinas de gas, energías sostenibles, carbón, solar, nuclear... Es la única empresa en el mundo capaz de ofrecer soluciones globales energéticas, de amplia base, a los Gobiernos de todo el mundo. La nuclear es una de ellas. Pero somos agnósticos sobre la solución que quiera elegir el cliente. Sobre Areva, estamos negociando dejar nuestra participación puramente financiera del 34%. Hace un tiempo se pensó que Siemens iba a salir del negocio nuclear, pero hoy vemos su renacimiento en todo el mundo. Y lo consideramos estratégico para nosotros. Hay conversaciones, aún incipientes, con un grupo ruso, Rosátom.

P. El año pasado decidieron reducir en casi 17.000 personas la plantilla mundial de Siemens. ¿Ha terminado ya este proceso de ajuste?

R. Dimos el paso antes de que la crisis llegara. Se anunció que en el área administrativa se recortarían 17.000 empleos en tres años, pero en un año, 2008, se contrataron 17.000 en otras áreas, como las ingenierías. Por eso Siemens no está en ninguna crisis. Siempre buscamos ingenieros, sobre todo en Alemania. En España, acabamos de contratar a 60 ingenieros para el negocio de agua.

P. ¿Reducirán las inversiones por la crisis?

R. Cada año invertimos 3.700 millones de euros. Más de 1.000, en los productos verdes. Seguiremos invirtiendo en I+D+i, pese a la crisis, 3.800 millones. El gigante verde es un líder en innovación.

P. En el pasado han hecho muchas compras. ¿Ahora toca el crecimiento orgánico?

R. Nadie debe esperar que hagamos grandes adquisiciones. No las necesitamos. Lo que nos gusta es comprar una empresa relativamente pequeña y multiplicar por más de 10 veces las ventas al cabo de pocos años, como hemos hecho con el negocio eólico. Se trata de crear focos de gran crecimiento. Donde no habrá compras es en el área de salud, donde acabamos de gastar unos 10.000 millones. En este campo somos los únicos que integramos soluciones de diagnóstico por imagen (in vivo) y de laboratorio (in vitro), de modo que podamos ayudar a instituciones sanitarias líderes con determinadas enfermedades. Trabajando en el nivel molecular, podemos ayudar a diagnosticar enfermedades antes de que aparezcan síntomas de ellas. Podemos ver, por ejemplo, si una persona está predispuesta genéticamente a una enfermedad como el Alzheimer. Y eso puede permitir pensar en terapias personalizadas.

P. ¿Qué opina de la respuesta de los Gobiernos a la crisis?

R. Estamos ante una crisis de confianza. Y el G-20 demostró que los Gobiernos están preparados para actuar. Eso ayuda a incrementar la confianza. Tenemos que asumir que es la mayor crisis financiera de la historia y no puede resolverse de un día para otro. Hace falta ser realista. Es la mayor crisis de nuestras vidas y se quedará con nosotros por un tiempo.

P. ¿Por un tiempo significa...?

R. Nadie puede decir lo larga o profunda que será esta recesión.

P. El G-20 dice que está en contra del proteccionismo. Pero vemos prácticas que rayan en él en distintos países. ¿Teme que ocurra?

R. El proteccionismo nunca ha solucionado ningún problema en la historia. No es la respuesta a esta crisis. Por eso el G-20 dice que está en contra del proteccionismo.

P. Existe cierto consenso en que el origen de la crisis ha sido la avaricia. ¿Cómo afronta un ejecutivo bien pagado el debate sobre la necesidad de recortar los sueldos?

R. Es un debate importante. Salarios y bonus tienen siempre que ir ligados a los resultados y teniendo en cuenta una perspectiva a largo plazo. Los 600 directivos más altos de la empresa tienen que mantener obligatoriamente acciones de la empresa mientras tengan responsabilidades en ellas. El 30% de mi salario base tiene que ser en acciones de Siemens y no puedo venderlo hasta que acabe mi mandato. El exceso de avaricia, la naturaleza humana, y hay personas que deben responsabilizarse del tema, pero no caigamos en generalidades. -