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Entrevista:DAVID EVANS | Carreras & Capital humano

"El único activo real es el ser humano"

De joven fue comunista. Durante sus estudios de economía en la London Business School abrazó el socialismo. Ahora se define como social-capitalista-liberal. David Evans, presidente y fundador de Grass Roots, una consultora británica especialista en marketing y comunicación (considerada uno de los mejores lugares de trabajo del mundo), es además un amante de la gestión de personal. Un convencido de la bondad intrínseca del ser humano y su capacidad de trabajo. La única receta que recomienda contra la recesión es empleo.

Pregunta. Sus colegas en España aseguran que es un gurú de los recursos humanos. ¿Usted también lo cree?

Respuesta. Yo creo que lo que soy es un apasionado del trabajo humano. Quizá por mis raíces. Crecí en un momento duro, tras la Segunda Guerra Mundial, en un barrio pobre de Inglaterra. El mejor modo de salir de allí era la educación. Debería estar jubilado, pero sigo teniendo la energía de una persona de 40 años. Es porque me apasiona mi trabajo. Los chinos tienen un proverbio que me encanta: un hombre que se dedica a una tarea que le apasiona no trabaja un solo día de su vida. Yo trabajo siete días a la semana, pero nunca he trabajado.

"La solución a la crisis es mantener el empleo, lo único que da bienestar"

P. ¿Por qué decidió dejar huella con su estilo de gestión?

R. Después de acabar la universidad puse en marcha una fábrica. Y esa gente me enseñó más de lo que imaginaba. Era un licenciado universitario al norte de Inglaterra. Los trabajadores no entendían mi acento, era complicado comunicarse... pero al final tuvimos éxito juntos. Eso me enseñó a confiar en la capacidad humana. Si das un trabajo y una oportunidad, lucharán por ella.

P. Trabajaba en una multinacional y decidió dejarla para montar su propia empresa en plena recesión. ¿Por qué?

R. Cuando en los ochenta me fui del otro trabajo, los ejecutivos me decían: 'no durarás más de 18 meses'. Pero aún estoy aquí. Tenía ideas que ardían en mi cerebro y mi corazón. Lo que hice fue plantear mi empresa a partir de la idea de que cuando pones a las personas como primera prioridad serán felices y, por tanto, harán bien su trabajo, porque no será duro para ellos. Tendrás éxito.

P. Según un ranking de Sunday Times, que colocó a su empresa entre los mejores lugares del mundo para trabajar, los empleados dicen que su fuerte es la seguridad laboral que ofrece.

R. La seguridad laboral es algo con lo que se llenan la boca muchos directivos... ¿Qué es en realidad? Cuando mi empresa pasó por la primera recesión económica, yo reduje mi sueldo para que los trabajadores pudieran seguir cobrando el suyo. En los noventa volví a tirar primero de mi salario, porque quería mantener a la buena gente a mi lado.

R. Es experto en recesiones...

R. La verdad es que en la empresa sabemos bastante de eso. Siempre he pensado que el único activo verdadero de una empresa es su gente. Si miras qué les ha pasado a los bancos, está claro que su valor estaba basado en papeles. Hipotecas que estaban empaquetadas y reempaquetadas. Era sólo papel. Yo no creo en eso, y si miras el balance de mi compañía verás que no debemos ni una libra. Y tenemos muchos millones en el banco. Porque no me gusta gastar en mí mismo. Lo que está en mi ADN es conseguir que mi empresa me sobreviva, dejar mi marca, mi forma de trabajar.

P. ¿Están preparados los ejecutivos en España para las vacas flacas?

R. España tiene una posición extraña. La expansión económica es más potente que la italiana. Si le hubieses dicho eso a alguien hace diez años, se habría reído. Las compañías españolas se han expandido por todas partes, muy deprisa. Pero ¿cuántas mujeres hay en puestos directivos? Pocas. En India mi empresa tiene a una mujer. Y en otros sitios. ¿Por qué? Porque sólo busco a la mejor persona para el mejor puesto. Aquí no siempre es así. España debería madurar en ese sentido.

P. ¿Cómo?

R. Dando más libertad a sus empleados. Más poder a la hora de controlar sus divisiones locales, más libertad de expresión. Más confianza en el ser humano. Aquí se vivió durante años sin democracia. Y la democracia se nota en el comercio, pero debe estar también en la gestión.

P. ¿Tratar bien a los empleados es más rentable?

R. Hace años se pensaba que los trabajadores de base eran como máquinas. Pero no. Si tienes un banco, el cajero de la ventanilla es quien en realidad tiene contacto con la gente. Es la cara de tu empresa. Si esa persona es libre y tiene una buena formación, estará motivada y trabajará mejor. Hará mejor tu empresa.

P. ¿Y si toca despedir a gente?

R. Mis colegas me describen como alguien excesivamente paciente. Cuando llegan personas nuevas, les doy la oportunidad de fallar. Si no encajan en el primer puesto, los recolocamos en otro. Tienen que darse cuenta de que deben ser su propio jefe, ocuparse de sí mismas. Si no encajan, lo ellos lo verán ellos mismos.

P. ¿Y si las empresas buscan una "reestructuración"?

R. Muchas veces, cuando una empresa tiene problemas, llega un nuevo ejecutivo y dice: "Hay que reestructurar" y despide. Y así parece un directivo fuerte. No es la solución. No creo en reestructurar, sino en recolocar. La misma gente, con otras tareas.

P. ¿Y cuál es el papel que debe desempeñar el Estado?

R. Lo que ahora vivimos es un ciclo económico, como los ha habido a lo largo de toda la historia. Desafortunadamente, cuando brilla el sol, la gente no piensa que un día llegará el frío. No comparto la medida de reducir el IVA en el Reino Unido. La solución es crear y mantener el empleo, porque es lo único que crea bienestar. El único activo real es el ser humano. -

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 25 de enero de 2009

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  • Fundador de Grass Roots