Nace un gigante cooperativo
Eroski se aprieta el cinturón y hace socios a sus trabajadores por cuenta ajena
Hace poco más de un año, en la sede de la cooperativa Eroski en Elorrio (Vizcaya) nada hacía temer que se acercaban tiempos duros, de crisis y bajo consumo. La cooperativa de distribución integrada en Mondragón celebraba la absorción de la catalana Caprabo y las proyecciones para 2008 eran positivas. Constan Dacosta, presidente de Eroski, y su equipo estaban enfrascados en buscar una fórmula para que sus 38.500 trabajadores por cuenta ajena pudieran convertirse en socios y así crear una empresa cooperativa de 52.000 personas, la mayor del mundo. El proceso se puso en marcha y culminó su primera fase el sábado 17, cuando la asamblea de delegados de Eroski votó en Elorrio por más de un 80% la transformación. Abrió un proceso de plazo indeterminado para terminar con la gran contradicción de ser una cooperativa de unos pocos con muchos empleados; una vieja obsesión de Dacosta.
La cooperativa recorta incluso en calefacción y limpieza para ahorrar
La dirección prepara a los socios para cerrar 2008 con un mal resultado
En el camino se ha cruzado la crisis, y Eroski, que cuenta con 2.440 puntos de venta, se ha visto, como todo el sector, sacudida y necesitada de hacer un esfuerzo de ahorro. Sus 13.500 cooperativistas se han apretado el cinturón, se han congelado los sueldos y han capitalizado los intereses que debían percibir el pasado año por ser socios de la cooperativa. El primer semestre del año, el resultado fue malo. Eroski perdió 8,4 millones de euros entre el 1 de febrero y el 31 de julio pasados, frente a los 72 millones de euros de beneficio obtenidos en el mismo periodo del año anterior, según comunicó a la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV). La facturación de la empresa en estos seis primeros meses llegó a los 3.968 millones de euros, un 38,3% más que en el mismo periodo del año anterior.
El ejercicio 2008 no lo cierra hasta finales de enero y el resultado final depende del éxito de la campaña de Navidad y de las rebajas. El director general, Agustín Markaida, no adelantó cifras en la asamblea del sábado, pero sí dejó la puerta abierta a cualquier posibilidad. Queda lejos el cierre de 2007, con unas ventas de 7.642 millones de euros, un 19% más que un año antes, y 207 millones de beneficio.
La ventaja de las empresas cooperativas en tiempos de crisis es que los trabajadores y los dueños son los mismos y, por tanto, no suele haber problemas para apretarse el cinturón. Así, en el esfuerzo por ahorrar se ha llegado a reducir, por ejemplo, el gasto en calefacción y limpieza, de forma que son los propios trabajadores los que, entre otras cosas, vacían sus papeleras.
Desde Eroski se asegura que su situación no es diferente de la de otras empresas de la competencia y que su deuda es perfectamente asumible, aunque no la cuantifican. Fuentes de la empresa la sitúan cerca de los 2.000 millones de euros; algo que, dada la actual situación del sistema financiero, dificulta el día a día. Eroski solamente tiene prevista la apertura de un híper, en Las Palmas, en 2009. Las inversiones están congeladas, aunque desde la empresa se asegura que los años anteriores han sido "excepcionales".
El plan de cooperativización en cierta forma también ayudará a sobrellevar la crisis, al suponer una inyección de recursos propios. Eroski pondrá en marcha sociedades cooperativas mixtas o de segundo nivel. La matriz, que cuenta con 8.000 socios, participará en ellas junto a los trabajadores en las nuevas sociedades. Así se evita el riesgo de que alguna cooperativa impulsada por Eroski decida tener vida propia y abandonar la disciplina de la firma para ser vendida o asociarse a otro grupo empresarial. La división de distribución de Eroski ya impulsó en 1997, a través de la sociedad Gespa, un plan para conceder a los trabajadores de las distintas sociedades anónimas derechos para participar en la gestión y en los beneficios. Sin embargo, no eran cooperativas.
La nueva propuesta es voluntaria y se abre a todos los trabajadores por cuenta ajena. Aquellos que no quieran unirse al grupo podrán seguir en su condición actual. Sin embargo, los nuevos ingresos se regirán por las mismas normas que en todas las cooperativas. Tras un periodo deberán comprar su participación.
Los nuevos socios trabajadores contarán con los mismos derechos que el resto de los cooperativistas de Eroski. Las cooperativas destinan la mitad de sus beneficios a reservas para fortalecer sus cuentas, los trabajadores accionistas se asignan el 40% de los beneficios anuales, de modo que, sumados al 50% de reservas, amplían un gran fondo para la reinversión permanente. Año a año, los socios solamente se llevan los intereses del beneficio, que son precisamente los que han decidido capitalizar en 2008.
Una vez que el trabajador deja de formar parte del proyecto, cuando se jubila, recoge la cuantía de sus beneficios asignados y acumulados durante el periodo activo en la empresa. La asignación del 100% de los beneficios se cierra con un 10% que revierte directamente a la comunidad, a la sociedad, en cometidos relacionados con los ciudadanos en su condición de consumidores.
El reto del liderazgo
El pasado año, Eroski encargó a la consultora McKinsey un estudio del mercado para averiguar el porqué del bajón de las ventas, un 5% en superficie constante (sin contar los nuevos centros abiertos) en los híper (establecimientos de entre 3.000 y 11.000 metros cuadrados); un descenso que también se produjo en otros distribuidores. Eroski cuenta ya con las conclusiones de este informe y quiere establecer pruebas piloto en varios centros para testar si se puede cambiar la tendencia.
El trabajo encargado por la cooperativa de distribución muestra que las ventas por metro cuadrado en los híper son ligeramente inferiores a las de otros competidores, salvo en el País Vasco, donde está más arraigada y ostenta el liderazgo. Los estudios muestran que Eroski presenta, ante el consumidor, resultados favorables en todo, pero no se la percibe como el líder en nada concreto. Mientras Carrefour lo hace en surtido, Alcampo es líder en precio e Hipercor en servicio, Eroski obtiene una buena puntuación global, aunque sin ningún sobresaliente. El reto que tiene por delante es encontrar un área en la que el cliente piense que se sitúa en primera posición; enfocar el trabajo en algo que pueda hacer mejor que el resto.
Durante varios meses va a realizar en varios centros unas pruebas piloto que, si funcionan, se extenderán al resto de sus grandes superficies.
Los responsables de Eroski consideran que, de momento, la crisis económica se nota en que el consumidor está acudiendo a productos de precio más bajo, especialmente a las marcas propias. El formato del gran centro comercial, que causó furor en la pasada década y llegó a provocar el pánico en los pequeños y medianos establecimientos de las capitales y los municipios por el éxodo de clientes, parece haber entrado en un cierto declive.
"El sector está viviendo momentos de cierta ralentización debido a la actual situación de contención del consumo. Pero, según los datos que nos llegan, nadie -tampoco nosotros- está perdiendo cuota de mercado. Todos estamos manteniendo nuestra posición y esperamos que poco a poco aumente la confianza del consumidor y se recupere el ritmo", asegura un portavoz de la empresa cooperativa con sede en Euskadi. -
