Mejor el aceite, que las galletas

Posiblemente antes de fin de año, SOS Cuétara deba cambiar de nombre. Se llamará SOS Carbonell por la decisión estratégica del grupo de poner a la venta su división de galletas. La empresa ha decidido reforzar su triple apuesta (por la marca, por los mercados internacionales y, sobre todo, por el aceite y el arroz) como sectores para seguir creciendo y consolidando el grupo. El resto, en una coyuntura como la actual, sobra.

Por el momento, el segundo grupo agroalimentario español, por detrás de Ebro Puleva, ha puesto a la venta la división de galletas y no descarta otras operaciones similares con segmentos de negocio no prioritarios en su estrategia, según el presidente, Jesús Salazar.

El pasivo del grupo agroalimentario alcanza los 1.000 millones de euros

La operación trae un nuevo cambio en el mapa del sector galletero español

Con una facturación global de unos 1.900 millones, SOS Cuétara ha mantenido en los últimos años una política agresiva de compras de empresas en el exterior centrada en dos productos: el arroz y el aceite de oliva. En ambos casos, con el mercado comunitario y el estadounidense en el punto de mira.

Sin duda alguna, el aceite de oliva ha sido la apuesta más fuerte del grupo. Ante la imposibilidad manifiesta de crecer de forma rápida en ese mercado bajo una marca española, SOS Cuétara inició en 2004 el desembarco en Italia con la compra de Minerva por 67 millones de euros. Dos años después adquirió Carapelli por otros 128 millones. Luego, Friol, en el sector del girasol. Y hace meses concluyó la estrategia con la compra de Bertolli por 630 millones. En total, en cuatro años ha gastado unos 830 millones para consolidar el mayor grupo aceitero del mundo, con una cuota mundial del 22% en el producto envasado. Por mercados, SOS posee el 31% del mercado norteamericano y porcentajes similares en Italia o España. Pero la apuesta ha traído consigo un aumento de la deuda del grupo hasta los mil millones de euros.

"Por el momento, hemos decidido parar en la política de compras y nuestra estrategia debe centrarse en sacar la máxima eficacia a todo negocio basado en el arroz y en el aceite. Las cosas, además, en este momento no está en el plan financiero como para jugar con fuego y por eso hemos decidido ajustar el grupo a lo que hemos definido como objetivos y sectores prioritarios", señala Salazar.

Con motivo de la compra de la aceitera Bertolli, el máximo responsable de SOS Cuétara señalaba tres opciones para afrontar la operación: venta de activos, salida a Bolsa o ampliación de capital.

Inicialmente, la opción elegida ha sido desprenderse de activos no prioritarios en la estrategia del grupo. Y en esta línea hay que inscribir la venta de la división de galletas bajo la insignia de Cuétara. Tampoco se descarta ir más allá con otras actividades como la de caramelos -SOS posee marcas como Pictolín y Café Dray-, los dátiles El Monaguillo, o salsas y vinagres Louit. El grupo agroalimentario también podría recurrir a la venta de segundas marcas tanto en Italia como en España. Aunque no parece el momento más idóneo dada la fuerza de las marcas de la distribución.

Y por si esto no fuera suficiente, se maneja la venta de otros activos para llegar a reducir la deuda a menos de la mitad. En Italia, tras la unificación en una sola sociedad en Carapelli de Minerva y Bertolli, se negocia colocar al menos el 25% de ese grupo, con una facturación de 900 millones de euros, entre accionistas de ese país.

Galletas Cuétara fue adquirida por SOS en 2000 por 120 millones de euros en el marco de la estrategia marquista del grupo. Desde esa fecha se han invertido en la galletera unos 80 millones de euros para mejorar los procesos de producción y, sobre todo, en investigación y desarrollo para introducir innovaciones en la oferta, en línea con una demanda cada día más exigente de nuevos productos.

En la actualidad, Cuétara cuenta con cuatro plantas en Cantabria, Jaén, Madrid y Portugal, 800 trabajadores, una facturación de 137 millones de euros y un beneficio bruto de 37 millones de euros. El 80% de sus ventas se realizan en España, donde, aunque el liderazgo corresponde a

Kraft, con una cuota de mercado del 28%, el liderazgo en volumen como marca corresponde a Cuétara, con el 15,4% del mercado; seguida de LU, con el 9,3%; Fontaneda, con el 8,9%; Artiach, con el 7,2%; Gullón, con el 6,2%; Marbú, con el 4,3%, y Siro, con el 0,6%, mientras las marcas blancas suponen el 37,8%. Siro, como interproveedor de Mercadona, tiene un gran peso en el segmento de marcas de la distribución.

También Portugal desempeña un papel importante para Cuétara, supone el 10% de las ventas del grupo. En el país vecino tiene una cuota de mercado del 10,3%, por detrás de LU y Triunfo.

Desde la empresa se justifica la decisión de vender la galletera porque, aunque responde a su política marquista y de innovación, no encaja en su estrategia de tener una posición de liderazgo en el exterior ante la dificultad de abrir un mercado en zonas o países donde ya están instaurados otros productos consumidos tradicionalmente por su población. Todo ello sin dejar a un lado la razón más importante: aportar más recursos a la estrategia del grupo.

La venta de Cuétara escribirá un nuevo capítulo en un sector controlado históricamente por familias tradicionales, por el que en los últimos tiempos han pasado multinacionales de diferente signo, que van desde Nabisco, Danone o United Biscuit para salir de él tras las ventas de Artiach, Siro o

Fontaneda.

Los huecos dejados por estas multinacionales han sido ocupados por otras multinacionales que siguen en el sector como Kraft o Unilever, incluso por un fondo de inversión como Apax que se hizo con Artiach. Estas empresas ocupan un espacio junto a empresarios históricos como Gullón o Juan Manuel González Serna, quien, con Siro como punto de partida, ha levantado un grupo importante aprovechando la retirada de algunas multinacionales.

Cuétara, aunque también opera, como el resto, en el segmento de las marcas de la distribución, ofrece sobre todo una posición marquista con productos diversificados y nuevas ofertas al consumidor. Su compra por uno de los actuales grupos podía cambiar el orden en el sector.