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Reportaje:

Una leyenda oriental

La idiosincrasia occidental presenta algunas dificultades para la generalización del 'toyotismo'

El próximo mes de agosto, Toyota Motor Company celebra su 70º aniversario. Unos años antes de su nacimiento, en 1930, el fundador del imperio Toyota, Kiichiro Toyoda, se preguntaba, según sus hagiógrafos, qué pasaría si un fabricante tuviera como objetivo fundamental que sus productos no tuvieran ningún defecto, y que ésa fuera la aspiración personal de todos sus empleados. La empresa (Toyoda Automatic Loom Works) se dedicaba entonces a la producción de telares.

En 1950 Eiji Toyoda, hijo de Kiichiro, formó con un ingeniero, Taichi Ohno, uno de los tándem que más trascendencia ha tenido en la historia de la industria universal. Transformaron la filosofía del padre en hechos reales, en medidas concretas. Así nacía, aunque no tomó cuerpo hasta dos décadas después, el Toyota System Production.

Se trata de un sistema de trabajo que requiere una idiosincrasia especial, en la que tiene un papel importante el sentido de la disciplina

Este ejercicio esperan vender 8,89 millones de automóviles y alcanzar un beneficio neto de 10.166 millones de euros

El sistema exige una importante reinversión de los beneficios, una actividad menos desarrollada en las empresas de Occidente

Un sistema de producción que, no por casualidad, nace en la cuna del zen. Una filosofía de vida, basada en el budismo, pero desarrollada con la confluencia de diversas culturas que ha dado como resultado un sistema muy crítico para encarar la vida cotidiana. No tiene libros sagrados ni doctrinas, pero está abierto a la mejora continua para llegar a la perfección.

Ese caldo de cultivo y otras circunstancias propias de un desarrollo industrial, como el que registró Japón tras la Segunda Guerra Mundial apoyado por Estados Unidos tratando de poner un dique a la expansión del régimen chino, explica el fenómeno Toyota según algunos analistas.

Sobre él se han escrito cientos de libros, alguno de los cuales como La máquina que cambió el mundo, de James Womack y Dan Jones, ha servido para difundirlo y potenciarlo en Occidente.

Toyota lanzó su primer modelo de automóvil, SA, en 1947, y la producción fuera de Japón se inicia en 1959 en una pequeña planta en São Paulo (Brasil).

Desde entonces no han dejado de aplicar el Toyota System Production, y desde luego no tienen ninguna intención de hacerlo. Su presidente actual, Katsuki Watanabe, anunciaba en unas recientes declaraciones su intención de reducir a la mitad el número de piezas que componen un vehículo. En el próximo trienio además esperan reducir en 1.000 dólares el coste de producción de cada coche.

¿Cuáles son sus límites? Mientras se gestaba en Japón el toyotismo, en Occidente se desarrollaba el taylorismo o fordismo, en otra denominación, haciendo referencia a los principios de Henry Ford de producción en serie. La economía occidental se desarrolló a partir de los años cincuenta, apoyada no sólo en la producción a gran escala sino también en el consumo masificado.

No es de extrañar por tanto que tras comprobar las ventajas del método de Toyota en el ámbito de la producción se tratase también de extender su aplicación al de la distribución y el consumo.

¿Por qué a estas alturas no se ha extendido el toyotismo por todo el sistema económico occidental? Hay algunas circunstancias que frenan su expansión, al menos globalmente. Se trata de un sistema de organización del trabajo que requiere una idiosincrasia especial, en la que tiene un papel importante por ejemplo el sentido de la disciplina.

A ello hay que añadir, según señala Juan Torres en Cuadernos de Ciencias Económicas y Empresariales, que se trata de un sistema adecuado para estimular la oferta y no tanto la demanda, ya que no se basa en altos salarios, como hizo el fordismo. Eso explica también la tremenda evolución del superávit comercial japonés durante los últimos lustros.

El sistema exige por otro lado una importante reinversión de los beneficios, una actividad menos potenciada en las empresas de Occidente, en las que sí hay por el contrario una importante presencia sindical y una actitud reivindicativa más desarrollada.

Vocabulario fundamental

Son muchos los términos que acompañan el sincretismo entre Oriente y Occidente que ha llevado a Toyota a su situación actual y en los que se apoya el denominado Toyota Production System. Éstos son algunos de los más comunes.

Just in time: distribución de las piezas en el momento y las cantidades adecuadas. Ajustar los tiempos al máximo para eliminar stoks y evitar despilfarros en todas las actividades.

Kanban: herramienta del just in time. Tarjeta de información que controla el proceso de fabricación.

Muda: desperdicio. Objetos o acciones que no aportan valor añadido. Hay siete tipos: exceso de producción, esperas, correcciones...

Lean Production: producción sin desperdicios. La eliminación absoluta de las mudas es uno de los pilares básicos del Sistema de Producción Toyota.

Kaizen: espíritu de mejora continua y superación. Trata de reducir sistemáticamente los costes y los errores y aumentar la productividad y la satisfacción del cliente.

Genchi genbutsu: algo así como "coger el toro por los cuernos". Enfrentarse directamente al problema, sin rodeos.

Jidoka: eliminar fallos. Supone entre otras cosas que cualquier trabajador puede parar la cadena de producción para corregir un error.

Nemawashi: búsqueda de consenso. Conversaciones colectivas para aportar información y mejorar el proceso productivo en cualquier punto.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 13 de mayo de 2007

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