Progresar en la empresa
La gestión de carreras puede definirse como el proceso que planifica y da forma al desarrollo y a la progresión de los empleados de una organización de acuerdo con las necesidades y objetivos de la empresa y al potencial y preferencias de los empleados
La gestión de carreras debe enfocarse desde una doble perspectiva, la de la organización y la del individuo.
Las empresas no facilitan a sus empleados la posibilidad de tener una opinión activa en el desarrollo de su propia carrera dentro de la organización. Pero aquellas que sí lo hacen, y en las que se reconoce ese papel activo del individuo, esta participación suele plasmarse en ciertos hitos, entre otros: las asignaciones destacadas o el trabajo basado en proyectos; reuniones de discusión de carrera; evaluaciones, así como las revisiones y actualizaciones del puesto de trabajo.
"La empresa no es un organismo que se limita a casar sus vacantes con el personal que tiene dentro"
Planes de carrera o planes personalizados de desarrollo (lo más similar al tema que planteamos ya que a diferencia de los anteriores se trata de un proceso continuo más que de un evento discreto).
¿Qué objetivos debería buscar/lograr un programa de gestión de carreras?: Desde el punto de vista del empleado: la gestión de expectativas, evaluación personal realista, asistencia para mejorar su desempeño, clarificar opciones de carrera disponibles, alinear las aspiraciones de los empleados con los objetivos organizacionales, identificar los objetivos realistas relacionados con el puesto y facilitar la comunicación individual de expectativas y las necesidades individuales a este respecto.
Desde el punto de vista de la organización se materializa a través de herramientas psicométricas, talleres, focus groups, programas de coaching o mentoring integrados, intranets de compañía orientadas a esta necesidad. La comunicación e implemen- tación de la estrategia de la organización respecto a las carreras profesionales de los empleados, la atracción y la retención.
Fortalecimiento de la marca como empleador (employer of choice).
Los programas de estas características deben integrarse no sólo con la estrategia de carrera de la compañía, sino con el resto de sistemas de recursos humanos (modelo de competencias, descripciones de puestos, sistemas de evaluación del desempeño, compensación y beneficios, etcétera).
La filosofía de base es aprovechar al máximo el talento de la organización y hacer conscientes tanto a empleados como a sus jefes y a la propia organización de sus fortalezas, áreas de mejora, contribuciones, intereses y motivaciones, con el fin de poder valorar de modo crítico su papel no sólo en rol, sino en el marco de la organización.
En un momento en el que se vuelve a hablar de la guerra del talento, de futuros desfases de trabajadores cualificados en la pirámide de población, conviene no olvidar la necesidad de ver a los trabajadores con talento de la organización como consumidores, son ellos los que eligen entrar, aportar, desarrollarse o, por último, permanecer en la organización.
Pero la empresa no es un organismo que se limita a casar sus vacantes con el personal que ya tiene dentro, desarrollándolo ad hoc si conviene para un nuevo puesto.
Ambas partes deben desempeñar un papel activo en el desarrollo de su relación. Así, las organizaciones en las que trabajemos, ya que no nos pueden asegurar trabajo de por vida (¿y quién lo quiere cuando se tiene talento y un perfil demandado por el mercado, y se quiere contribuir y crecer y avanzar...?), nos deben asegurar oportunidades, retos, reconocimientos y fomento de nuestra empleabilidad.
Los trabajadores debemos, al mismo tiempo, asegurar durante nuestra permanencia en la plantilla compromiso, innovación, ilusión y aportación. De ese modo, podremos crecer haciendo crecer a la organización, en una suerte de simbiosis que se traduce en un beneficio para ambas partes.
Angel Secades es director de Grandes Cuentas de Right Management.
