Un 'botiguer' fuera de control

En la última década, el grupo catalán Caprabo, a golpe de talonario y de endeudamiento, pasó de una facturación de 500 a más de 2.500 millones de euros; de estar en Cataluña a establecerse en toda España, y de operar sólo en supermercados a hacerlo con todo tipo de tiendas. Esta carrera por crecer se vio frenada en 2005 por unos resultados negativos que provocaron desinversiones como antesala de la puesta a la venta del grupo. Un final anunciado.

Entre 2001 y 2003 el grupo realizó compras por unos 600 millones de euros a precios caros en base a un fuerte endeudamiento

Lo que iba para gran cadena de distribución catalana se ha quedado en un intento. Caprabo tiene su origen en el segmento de la distribución minorista de los años cincuenta, con tres socios: Carbot, Prat y Botet. Fieles a una política tradicional, los pequeños empresarios iniciaron una estrategia de expansión cimentada fundamentalmente en recursos propios, un escaso endeudamiento y, sobre todo, en el segmento de las tiendas de cercanía.

En 1996, ante el auge de la gran distribución y especialmente de los supermercados, el grupo se asoció con los holandeses de Ahold, con quienes constituyeron la sociedad conjunta Store 2000 para crecer en toda la Península. Sin embargo, la sociedad dio poco de sí. Los holandeses tenían prisa por crecer en España; los catalanes pretendían seguir con su modelo de crecimiento ordenado. Esa falta de entendimiento hizo que en 1998 los holandeses abandonaron la sociedad para avanzar solos.

Carrera por crecer

Libres ya de la alianza, Caprabo dio en 1999 un vuelco a su estrategia y puso en marcha una ofensiva de compras de todo tipo de cadenas de distribución para crecer fuera de Cataluña a golpe de talonario y con un fuerte endeudamiento. Esta política catapultó a la empresa al sexto puesto de la distribución en España, con una facturación de 2.500 millones de euros y una superficie de venta minorista de 600.000 metros cuadrados. Pero tanto crecimiento supuso para el grupo pasar de unos beneficios de entre 25 y 32 millones de euros por ejercicio a cosechar en 2005 pérdidas de 32,5 millones.

Dentro de las innumerables compras llevadas a cabo por el grupo desde el año 2000 hay media docena de actuaciones que marcaron su desarrollo y también su desenlace. En 2001, para el crecimiento fuera de Cataluña, el grupo realizó las compras de Supermercados Alonso, en Madrid, y las tiendas Zero de Miquel Alimentació. En 2002 adquirió, mediante una OPA, la firma castellonense Enaco por 154 millones de euros, con 82 tiendas y otros 34 cash, así como varios establecimientos al grupo alemán Tengelmann, en el segmento del superdescuento, y la cadena navarra Nekea, con más de una veintena de establecimientos.

En 2003, Caprabo se hizo con el control por 300 millones de euros del grupo madrileño Alcosto, con más de 60 tiendas y casi 100.000 metros cuadrados de superficie de ventas. Esta operación obligó a efectuar una ampliación de capital de 200 millones de euros, suscrito por La Caixa, que se hizo con el control del 20% de la empresa, junto a un crédito sindicado de 700 millones de euros.

Esta política de compras, desarrollada por Xavier Argenté como primer ejecutivo, ajeno a las familias propietarias, dio un giro en 2005 con el nombramiento de Ramón Más, que puso en marcha una ofensiva de ventas de tiendas y gasolineras.

Compras caras y dispares

En el sector de la distribución hay coincidencia en señalar que uno de los primeros fallos del grupo fue su ofensiva compradora a precios muy elevados.

Inicialmente, la imagen de Caprabo estuvo sólo asociada al segmento de los supermercados de proximidad, con servicios y primeros precios. Sin embargo, esa misma fiebre compradora llevó al grupo a comprar grandes y pequeñas cadenas de distribución en su conjunto, lo que suponía meter en el mismo paquete tiendas de descuento, supermercados, hipermercados, cash o franquicias, cada cual situada en un modelo diferente de oferta. Esta situación hizo que la política del grupo fuera un continuo tejer y destejer -compras por un lado y ventas de partes de esas cadenas por otro-, con resultados negativos en su estrategia.

Junto al problema de la disparidad de establecimientos se construyó igualmente un grupo disperso por todo el territorio, lo que suponía añadir un problema de logística para el aprovisionamiento, un punto muy importante en un momento en el que los primeros precios son uno de los ejes de las ventas. En el caso de la compra de Alcosto, a los problemas de un grupo dispar se sumó el hecho de que el vendedor se quedó con la propiedad de los locales.

El troceo final del grupo parece la salida más probable.