"Nuestro objetivo es buscar alianzas estratégicas"

Pasó del mal trago que supuso la decisión de Alstom de vender su planta de Valencia en 2004, en cumplimiento del plan de rescate de la multinacional que pactaron el Gobierno francés y la Unión Europea y que le llevó a desprenderse de diversos activos, a dirigir desde este mismo año la división de locomotoras del nuevo propietario, la alemana Vossloh. Íñigo Parra (Zaragoza, 1964) tiene a su cargo dos fábricas, las plantas de Valencia y Kiel (Alemania), que tienen 1.100 trabajadores en plantilla y maneja más de 300 millones de euros de facturación.

El directivo defiende la intención de desarrollar el negocio de locomotoras a través de alianzas estratégicas con nuevos socios o el potencial del transporte de mercancías en un mercado como el español, con un proceso de liberalización todavía más formal que real; insiste en que la compañía tiene un mercado global que le lleva a sondear oportunidades en China y considera que en España no han obtenido los resultados esperados.

"Hemos duplicado la carga de trabajo en Valencia, donde hemos pasado en dos años de 350 empleados a más de 660"

"Somos una empresa internacional y nuestro mercado también. España es importante, pero no es una cuenta clave"

Pregunta. El grupo Vossloh entró en España en el año 2004 con la adquisición de la fábrica de Valencia. ¿Cuáles son los proyectos de la compañía para su división de locomotoras?

Respuesta. En el mes de septiembre se presentó el plan de reposicionamiento estratégico del grupo a escala mundial y la intención es hacer crecer la división de locomotoras a través de alianzas estratégicas con candidatos dentro de toda la cadena de valor, desde suministradores hasta clientes.

P. ¿Supondrá esto la creación de nuevas compañías?

R. Hay muchas posibilidades. La estrategia va desde producir joint ventures hasta alianzas en un mercado determinado. Se están contemplando todo tipo de posibilidades.

P. ¿Han firmado ya algún acuerdo?

R. Si hubiéramos firmado, lo habríamos dicho.

P. ¿Están negociando?

R. No digo que no se esté negociando ningún acuerdo, digo que se están haciendo cosas para desarrollar alianzas estratégicas.

P. ¿Tienen socios preferentes?

R. No, por ahora buscamos socios de manera puntual para determinados concursos o determinados países. Pero nuestro objetivo claramente es buscar alianzas estratégicas. Iremos poco a poco consolidando esas relaciones para ir apuntando a una unión más duradera.

P. ¿Qué otra línea de trabajo se han marcado, además de fomentar ese nuevo tipo de alianzas?

R. Las dos plantas operan con tecnologías diferentes. La de Kiel está focalizada en la tecnología diésel-hidráulica y la de Valencia en diésel-eléctrica, con dos negocios muy importantes en los que queremos profundizar: el de pasajeros y el de mantenimiento. Queremos crecer en la planta de Valencia, como estamos haciendo en el mercado de locomotoras, tanto en el ámbito geográfico como en el de proyectos. Entendemos que el sector ferroviario de mercancías va a crecer con fuerza y demandará un tipo de locomotoras que le va a permitir llevar el mismo tonelaje a mayor velocidad para evitar cuellos de botella en infraestructuras o utilizar vías dedicadas o semidedicadas con una mayor capacidad de tracción.

P. ¿Es el transporte de mercancías una de sus principales líneas de trabajo?

R. En locomotoras es la mayor, la más importante. El 70% de las locomotoras que se venden en el mundo están dedicadas a mercancías y para nosotros es uno de los segmentos más importantes, al que nos estamos dedicando muy profundamente participando en todo tipo de operaciones de lanzamiento. El transporte de mercancías es clave para la competitividad de un país y si no conseguimos que se desarrolle incidirá negativamente en la misma.

P. ¿Qué supone el mercado nacional en su cuenta de resultados?

R. Somos una empresa internacional y nuestro mercado también lo es. Operamos en Israel, Alemania, Inglaterra, Estados Unidos, Irán o Francia. Cuando hablamos de mercado no estamos fijándonos en España. Es más, nos estamos fijando en el mercado ferroviario asiático y concretamente en China para ver las oportunidades de negocio con potenciales clientes suministradores. España es importante, pero no es la cuenta clave. Y lo que representa en nuestra cuenta de resultados varía de un año a otro. Como dice Renfe, en los últimos contratos somos el 3% de todas las adjudicaciones y esperamos crecer bastante porque entendemos que la Administración española también tiene interés en tener industrias, no sólo fabricantes sino tecnólogas, como nosotros.

P. ¿Quiénes son sus principales clientes en España?

R. Renfe, fundamentalmente, y Ferrocarrils de la Generalitat Valenciana, aunque no sólo ellos. Tenemos cuatro o cinco clientes privados y estamos trabajando con muchas administraciones, aunque no se ha llegado a un proyecto concreto todavía.

P. ¿Son los operadores privados el futuro?

R. Se ha demostrado en mercados como el inglés y el alemán que la liberalización ha permitido un incremento de cuota de mercado en el transporte de mercancías ferroviarias. Por tanto, diría que sí, es una señal clara de que ayudará significativamente a mejorar el mercado. Desde nuestro punto de vista, que operamos mundialmente y conocemos todo tipo de administraciones, Renfe lo está haciendo francamente bien con las limitaciones que tiene.

P. Los nuevos socios europeos abren nuevas posibilidades de negocio?

R. Sí, Europa del Este va a tener una necesidad imperiosa de mejorar su transporte de mercancías y también el de pasajeros. Quizá nos focalicemos allí en locomotoras de mercancías. Aunque insisto, Europa para nosotros se queda pequeña, el mercado al que estamos apostando es mucho más amplio.

P. CAF se adjudicó 107 trenes regionales en 2006 y Vossloh no se presentó al concurso que ganó Bombardier poco después. ¿Significa un mal año?

R. Significa que somos el 3% de todo el mercado nacional. Significa que esperamos y confiamos en que la Administración vea en la solidez tecnológica que aportamos un futuro claro. En España no hemos obtenido los resultados que esperábamos.

P. ¿Hay muchos contratos importantes cada año?

R. No hay muchos. Es un mercado cíclico, en primer lugar. Hay años donde puede haber muchos y otros en los que hay pocos. Desde que uno empieza a trabajar un potencial pedido pueden tardar dos o tres años. Y tienes que luchar porque la competencia es muy importante.

P. ¿Qué carga de trabajo tiene Valencia?

R. Tenemos tanta para los próximos años que hemos pasado en dos años de 350 empleados a más de 660. Hemos duplicado. Y tenemos una gran potencialidad.

P. ¿Por dónde quieren crecer?

R. El mercado europeo de mercancías con los efectos de la liberalización está creciendo. Y hay grandes oportunidades en el transporte urbano, que creemos que está muy lejos de completarse. Cada vez más hay necesidades de servicio a los centros de las ciudades desde los extrarradios. Valencia concretamente tiene un ambicioso plan de infraestructuras en el que esperamos poder participar.