Google arrincona a Yahoo!, MySpace y Microsoft con la compra de YouTube

La mitad de todas las búsquedas de Internet se canalizan a través de Google; buena parte de los blogs que circulan se hacen con el programa Blogger, propiedad de Google. Son Google el 20% de los mapas que se emplean para localizar direcciones. Desde la semana pasada, el 55% de las búsquedas de vídeos también llevan su sello.

Gracias a 1.650 millones de dólares Google se ha comprado YouTube, el sitio de Internet para colocar, ver o copiar toda clase de vídeos, domésticos o profesionales; sacados de la televisión, del cine, de las discográficas o de los publicistas. YouTube, nacido hace menos de dos años, crea la misma adicción que en los noventa tenía la navegación por Internet. YouTube es uno de los símbolos de la Web 2.0, la llamada Web social, donde prima la colaboración de los internautas.

Con esta compra, Google entra en la era Web 2.0, donde aún naufraga su competencia: principalmente los portales y buscadores de Yahoo! y MSN.

Microsoft logró dominar el entorno del ordenador; luego se apuntó a Internet y, gracias a la compra de Hotmail, implantarse en el mundo del correo electrónico y en la mensajería instantánea. Hace un año unificó su estrategia en Internet en torno al portal MSN y estrenó un motor de búsqueda, tan bueno, dijo, como el de Google. La renovación no le ha dado resultados a Microsoft. Su portal MSN pierde audiencia; en el control de julio realizado por Nielsen NetRatings, ha caído por debajo del 10%. Su servicio de vídeos ha bajado tres puntos en tres meses. Sólo tiene el 6% del mercado americano.

Microsoft sonríe con el software que rodea al ordenador y a la agenda electrónica; avanza en el mundo de la telefonía móvil y en el de los videojuegos, y pierde terreno en Internet. La compra de Google le ha dejado, de momento, en este campo, fuera de juego. Pero el partido sigue.

A la vez que la compra de Youtube, Google anuncia para todo el público, y gratis, una hoja de cálculo y un procesador de textos, en clara colisión con Office. Microsoft no cree que mengüe su negocio (12.000 millones de dólares anuales), Google tampoco; pero sí ayudará a que el internauta cambie sus hábitos y busque en la Red los programas que necesita, y sin gastar dinero.

Microsoft tienen otros sectores donde subsistir, pero no Yahoo!, sin duda, el mejor portal de Internet. Ahí se encuentra todo y de calidad: un servicio de noticias mejor que el de Google, cuenta de correo superior al Hotmail, mensajería instantánea equiparable al de MSN; una sección financiera (de EE UU) que no para de recibir premios, y los clubes de juegos más concurridos de la Red. Sin embargo, en lo que va de año su acción en bolsa ha caído un 40%.

Terry Semel, el hombre llegado desde Hollywood y que resucitó Yahoo! en 2001, parece que no se adapta a los tiempos de la Web 2.0, o que ha perdido la varita mágica. El pasado año, se gastó 35 millones de dólares en comprar uno de los iconos de la Web social, el sitio de fotos Flickr. Un año después, la foto sabe a poco ante la pujanza del vídeo.

Si la compra de YouTube ha dejado con el paso cambiado a su competencia tradicional, también relega al líder de la Web 2.0, la página más visitada del mundo: MySpace, comprada por 580 millones de dólares por Murdoch (Fox). Este sitio de encuentro juvenil incorporó en abril el servicio de vídeos, para hacer frente a YouTube. De momento también pincha. Aunque con el 23% del mercado, ha perdido más de un punto en tres meses. Su público sólo pasa 4 minutos en la página, frente a los 13 de YouTube, los 15 de Yahoo o los 7 de Google. De hecho, en mayo, sólo el 1,5% del tráfico de MySpace se redirigió a MySpace Video.

A la Web 2.0, protagonizada hasta ahora por Technorati, Flickr, Craigslist, Facebook, MySpace o YouTube, ha llegado el imperio de Google.

Los 1.650 millones dólares pagados a una empresa que sólo daba pérdidas, duelen a unos y provocan la carcajada en otros (por ejemplo a Chad Hurley y Steve Chen, fundadores de YouTube). La compra ha aventado los fantasmas de los años 90 y la burbuja de las puntocom; ha puesto en cuestión la rentabilidad de la inversión y ha sacado a la luz los trapos sucios de YouTube, un sitio con una popularidad tan rápida que, empresarialmente, parecía haber desbordado a sus creadores.

¿Es otra burbuja?

Por si a alguien le impresionan los 1.650 millones de dólares pagados por Google a YouTube, baste recordar que en enero del año 2000, dos meses antes del reventón de la burbuja de las puntocom, el portal AOL se dignó comprar Time Warner por 160.000 millones de dólares. Aquí en España, en el marzo fatídico, el banco de Santander, entonces BSCH, saltaba a la fama por pagar 529 millones de dólares por Patagon, un banco virtual que perdía dinero. Hace tres años Yahoo! se gastó 1.630 millones de dólares en Overture, un agregador publicitario; y hace uno eBay se dejó 2.600 millones en la telefonía IP de Skype. En el caso de Google y de estos últimos, detrás hay empresas sólidas en bolsa y con saneados beneficios.

¿Quién gana?

Los fundadores de YouTube se parten de risa en el vídeo que han colgado en su página, sin embargo, como suele ocurrir, no aparece en la foto el gran triunfador. Se llama Michael Moritz y dirige Sequoia, una sociedad de capital riesgo. Puso en abril 11 millones de dólares a cambio del 30% de YouTube. En seis meses ha hecho una plusvalía de 600 millones de dólares. Desde 1972, Sequoia ha invertido en 550 empresas, entre ellas, Cisco, Apple, Electronic Arts, Yahoo!, PayPal, eBay, Google y YouTube. Las dos últimas son las perlas de Moritz. En el caso de Google, en 1999 se hizo con el 10% de la empresa por 12,5 millones de dólares, hoy ese porcentaje vale en bolsa 13.000 millones.

Aparte de los inversores, también gana YouTube, porque dispondrá de mejor tecnología y un proyecto empresarial; y Google, porque entra en la Web 2.0 a cambio, da lo que le sobra, dinero. Dispone de 10.000 millones en líquido.

¿Quién pierde?

Pierden quienes aspiraban a controlar YouTube, y, en general las empresas que desean conectar con el nuevo ocio juvenil, caracterizado por la diversidad, la interactividad y la multitarea (desarrollar a la vez varias actividades). YouTube es el embrión de la primera televisión personalizada en horario y programación.

¿Dónde está el negocio?

Cuando Page y Brin se inventaron un motor de búsquedas no tenían ni idea cómo sacar dinero de ello. De hecho, las empresas de Internet habían abandonado ese campo tecnológico por poco rentable. Surgió sobre la marcha. El éxito de YouTube también ha ido por delante del plan empresarial. Tras el éxito de Google con la publicidad relacionada a las búsquedas, se intuye que los ingresos de YouTube llegarán de la publicidad, pero se desconoce cómo. Su separación de Google facilitará el cobro por servicios.

¿Avalancha de litigios?

YouTube es un cajón de sastre de imágenes. Aparte del sexo, poco más se controla, especialmente en el capítulo del derecho de autor de las imágenes e, incluso, de la música. Por ese motivo, la industria discográfica y cinematográfica amenazaban con litigios. Ahora la tentación es mayor, ya que detrás de YouTube hay una empresa con dinero. Algunos recuerdan que Napster murió, pese a la compra de Bertelsman, a golpe de litigio. Y creen que puede repetirse la historia. Sin embargo, tanto YouTube como Google están llegando a acuerdos con las grandes productoras de Hollywood. Las dos partes se necesitan mutuamente.

¿Peligro de dispersión?

Google nació para "organizar el mundo de la información", como no se cansa de recordar Sergey Brin. Entre la simple página en blanco creada hace ocho años y hoy han brotado un mundo de servicios añadidos: Buscadores de imágenes, de blogs, de vídeos, de tesinas, correo electrónico, servicios de telefonía IP, mapas, fotos, traductores, hoja de cálculo y hasta procesador de textos...

Muchas cosas y, a veces, no totalmente compatibles. Por eso hace unas semanas, los fundadores dieron un aviso a sus insaciables empleados (el 20% de su tiempo laboral lo dedican a nuevas ideas): por encima de todo, Google es la sencillez y la funcionalidad para acceder a la información que hay por el mundo. La incorporación de nuevos servicios no puede poner en peligro la misión fundacional.