Defensa para la continuidad

Llega un momento en el que las empresas familiares que fueron creadas con ilusión y esfuerzo por su fundador se plantean el reto de cambiar de manos dentro de la propia familia. A simple vista la tarea parece sencilla porque teóricamente supone creer y confiar en personas de la propia sangre que han vivido la empresa desde niños. Sin embargo, esa decisión, en la inmensa mayoría de las empresas familiares de cualquier sector, tamaño y facturación, exige poner sobre la mesa sentimientos, expectativas y circunstancias que hacen que ese cambio se convierta en un calvario.

En efecto, a partir de ese momento el empresario, que siempre se ha enfrentado sólo a los problemas y a los éxitos, se ve obligado a compartir voluntariamente la participación con sus hijos, nietos y sobrinos... o yernos.

Las familias empresarias deben regular las normas para garantizar el paso de una generación a otra

Este proceso de relevo generacional no se produce cuando uno quiere: la vida a veces corre más que la capacidad de planificación de los empresarios familiares que siempre se han dedicado preferentemente a sus productos, empresas y objetivos y no han considerado que estos problemas menores pudieran afectar a la continuidad de su negocio. Nuestra experiencia indica que el paso de la primera a la segunda generación y en determinados casos a la tercera supone un cambio de tal magnitud que no todas las empresas familiares lo aceptan y soportan, y no todas las familias lo superan.

La mejor alternativa para decidir cómo llevar a buen término un proceso de relevo generacional es que la familia, voluntariamente o a través de la persona del fundador propietario, decida regular jurídicamente ese proceso para que sean sus miembros como grupo familiar empresarial responsable quienes controlen la situación y no que la situación les controle a ellos.

En efecto, el éxito llega cuando las familias empresarias regulan las normas de juego que se aplicarán para garantizar el paso de una generación a otra, y cuando creen sinceramente que esas normas son las mejores de las posibles. En estos casos, el mejor instrumento para ello es la adopción de un Protocolo Familiar que asegure la unión de todos los miembros de la familia para garantizar la viabilidad de la empresa.

Este documento, cuya fuerza legal la determinan por consenso los miembros de la familia, sirve para regular aspectos tales como valores familiares, órganos de gobierno de la empresa, gobierno de la familia, nombramiento del director general, permitir la entrada de familiares en la empresa, política de dividendos, transmisión de acciones, acuerdos sucesorios, estudio y formación de los miembros de la familia, etcétera. Es, por tanto, un documento complejo, con diversas partes armonizadas tendentes a un mismo fin último: la conservación de la riqueza y de la armonía familiar.

Aquellas familias con un Protocolo Familiar cuentan con la defensa suficiente para garantizar la continuidad del negocio como tal sin que circunstancias familiares o personales distorsionen, que bastante difícil es llevar un negocio como para disipar energías en problemas internos.

Pero hay más, cuando una familia decide llevar a cabo un Protocolo Familiar, debe aprovechar para analizar si la estructura jurídica de la empresa o grupo de empresas responde a un criterio de crecimiento racional o si, por el contrario, los años han provocado que el crecimiento se haya realizado de forma anárquica, con las consecuentes ineficiencias fiscales, laborales y mercantiles.

En estos últimos casos, que son muy frecuentes, es interesante, a la vez que se estudia y trabaja en el Protocolo Familiar, reorganizar la empresa o grupo de empresas utilizando las alternativas que la normativa establece para lograr optimizaciones jurídicas que permitan racionalizar rápidamente estructuras obsoletas aprovechando el momento. Todo momento de cambio es un momento de creación de oportunidades y de reformas.

Ángel Valverde y Luis Gimeno son socios del Grupo de Empresa Familiar de Cuatrecasas.