Liderar en tiempos de cambio

Pocos líderes están preparados para el reto de dirigir en un contexto de cambio significativo y constante. A menudo, el cambio impone a los líderes la lucha entre gestionar la empresa y tener en cuenta las necesidades de las personas. Por lo general, es el lado de las personas el que sale perdiendo. Pero si los líderes no establecen un equilibrio eficaz entre la empresa y las prioridades de las personas, pueden erosionar la confianza, y generar temor entre los trabajadores, precisamente en un momento en el que una plantilla leal y productiva es esencial para el éxito.

¿Cómo abordan los líderes el aspecto personal del cambio sin poner en peligro el aspecto empresarial? ¿Cómo puede un líder tomar decisiones duras sin perder de vista las emociones y las preocupaciones de los trabajadores?

Los líderes deben ser suficientemente duros como para tomar decisiones difíciles, pero útiles para la organización

Para crear y mantener un entorno de confianza durante el cambio, los líderes deben sentirse cómodos con la tensión entre opuestos, y equilibrar constantemente las siguientes competencias distintas:

Equilibrio 1: catalizar el cambio / afrontar la transición.

Catalizar el cambio supone la capacidad de gestionar el cambio y generar confianza. Afrontar la transición supone la capacidad de abordar los elementos personales y emocionales de la transición. Los líderes adeptos a ambas competencias pueden comunicar la visión con entusiasmo y al mismo tiempo darse a sí mismos y a los demás permiso para expresar la pérdida. - -

Equilibrio 2: dar una sensación de urgencia / hacer gala de una paciencia realista.

Una de las tareas más esenciales tiempos de transición es mantener el dinamismo y la productividad. Sin embargo, la paciencia es igualmente importante: saber cómo y cuándo reducir el ritmo para que las personas puedan adaptarse.

Para alcanzar el equilibrio, los líderes deberían hacer un esfuerzo consciente de proporcionar apoyo añadido cuando sea necesario. Algunos podrían necesitar apoyo adicional para cumplir las nuevas expectativas. Otros tal vez necesiten un foro para expresar preocupaciones. La mayoría necesita una información sincera y congruente. - -

Equilibrio 3: ser duro / mostrar empatía.

Los líderes deben ser suficientemente duros como para tomar decisiones difíciles pero útiles para las necesidades de la organización en general. Pero tales decisiones deben tomarse también con sensibilidad y teniendo en cuenta el impacto que tendrán sobre otros.

Estas competencias se encuentran entre las más difíciles de equilibrar para muchos líderes. A menudo les preocupa que el dejar asomar su lado blando se considere una debilidad o una falta de firmeza en las decisiones. Sin embargo, conectar emocionalmente produce por lo general el efecto contrario en tiempos de cambio significativo. - -

Equilibrio 4: - mostrar optimismo / ser realista y abierto.

Cuando las personas están estresadas por una crisis o una gran convulsión, buscan en sus líderes energía positiva y confianza. El optimismo es la capacidad de ver el potencial positivo de cualquier reto y transmitir ese punto de vista a los demás.

Pero el optimismo debería equilibrarse con realismo y mente abierta. Los líderes deberían ser sinceros respecto a la situación y estar dispuestos a admitir los errores. -

Equilibrio 5: confiar en uno mismo / confiar en los demás.

Las organizaciones de hoy exigen una difícil combinación entre talento individual y capacidad y esfuerzo colectivos. Los líderes deben desarrollar el nivel adecuado de autosuficiencia junto con la adecuada confianza en otros; cuanto mayor sea la complejidad de una situación, más importante es confiar en los demás y permitirles basarse en sus propias perspectivas y en su experiencia. - -

Equilibrio 6: aprovechar los puntos fuertes / ir contra corriente.

En tiempos de crisis, las personas tienden a basarse en los rasgos y en las capacidades que forjaron su éxito en el pasado. Pero confiar excesivamente en ellos puede fijar a los líderes en patrones de comportamiento que ya no funcionan, y que pueden conducir a decisiones estratégicas y operativas erróneas. Los líderes deben tener la capacidad de dejar su zona de comodidad, cuestionar los patrones preferidos y probar cosas nuevas.

Kerry A. Bunker es asociado empresarial y gerente del Programa de Apreciación de la Excelencia Ejecutiva, impartido por el Center for Creative Leadership (CCL). Michael Wakefield es asociado empresarial de CCL.