"El Gobierno legisla mucho, necesitamos un regate corto"

Enrique Uriach (Barcelona, 1962) es, desde principio de este año, el nuevo presidente ejecutivo del Grupo Uriach. Pero su nombramiento representa mucho más que eso. Es la culminación del relevo de la quinta generación en la farmacéutica más antigua de España. Fundada en 1838 por Juan Uriach Feliu en una pequeña droguería en el barrio barcelonés de la Ribera, hoy factura 120 millones de euros y emplea a 800 personas gracias a la diversificación de un catálogo con productos como el antitrombótico Disgren, Biodramina (para prevenir y tratar el mareo) o el popular antipiojos Filvit.

Pregunta. Además de convertirse en el primer ejecutivo de la compañía, Uriach divide su negocio en seis direcciones generales y remodela sus órganos de gobierno. ¿A qué se debe?

"Pese a los obstáculos, seguiremos apostando por la I+D. Uriach tiene moléculas propias, cosa que no puede decir todo el mundo"

Respuesta. Entendemos que la mejor manera de dotar al grupo0 de una gestión más enérgica, sin titubeos, sin vacilaciones... es con un presidente ejecutivo, un único responsable de todo. También hemos modificado el funcionamiento del consejo de administración para que no se encargue tanto de las grandes decisiones estratégicas como que se involucre más en la parte ejecutiva, que sea más operativo.

P.¿La toma de decisiones hasta la fecha no era ágil?

R. Hoy nuestro sector no tiene nada que ver con el de hace 15, 10, 6 años. Antes tenía una velocidad de crucero, la que fuese, que permitía ir tirando, con planes estratégicos que duraban cinco años.Ahora es mucho más virulento y requiere tomar más decisiones y mucho más rápido. Estamos en un nivel obsesivo de control del gasto de los medicamentos que a los laboratorios nos está afectando mucho. Llega un gobierno y toma sus decisiones, llega otro y toma otras. Hay mucha inestabilidad y ello provoca que tengamos que ser muy ágiles en la toma de decisiones. Implica una dirección y un consejo que puedan tener un regate corto.

P. ¿Es ése el principal reto de futuro del sector, adaptarse al entorno de la manera más rápida posible?

R. El del sector no lo sé, el mío es tan simple como dar viabilidad a este negocio. Quizá el sector va por un lado y yo voy por otro. Tengo muy claro que las políticas que hemos llevado hasta ahora, hoy no sirven. Apostamos por una serie de aspectos que quizá divergen de las tendencias del sector, como los genéricos y los OTC (medicamentos sin prescripción). Además de seguir con nuestra actividad en I+D [investigación y desarrollo], pese a que sea muy difícil debido a que todas las medidas gubernamentales acaban repercutiendo. La I+D es una inversión de riesgo y cuando bajan los ingresos, lo primero que baja es la partida de I+D. Pero seguiremos apostando. Fruto de ello, en nuestro portafolio tenemos moléculas propias, no lo puede decir todo el mundo. El 65% de lo que facturamos es vía moléculas propias. En 2003, por ejemplo, lanzamos un nuevo antihistamínico, la Rupatadina.

P. Más diversificación.

R. Eso es. Hace apenas siete años, el foco de nuestro laboratorio era la prescripción y los resultados ya están llegando. Ahora necesitamos diversificar porque la prescripción es de alto riesgo. Vuelvo al principio, tenemos que ir espabilándonos como podamos hasta que nos dejen.

P. ¿Quién, la competencia o la Administración?

R. La competencia no me asusta porque todos tenemos las mismas herramientas.

P. ¿Cómo pueden competir con las grandes multinacionales?

R. No queriendo ganar la Champions, sino competiciones inferiores. No pretendiendo ser los mejores del mundo, hay mercado para todos.

P. Por eso van comprando compañías, como Aquilea.

R. Sí, ello nos ha permitido duplicar nuestro negocio de OTC en 2005 y aumentar el de genéricos un 64%. En cambio, en prescripción, en éticos, que era nuestro foco de negocio, hemos bajado un 16,7% debido a todas las movidas administrativas. Hace tres años, el área de éticos representaba el 80% del negocio, ahora el 54%. El área de OTC, en cambio, ha pasado de menos del 10% al 30%.