"Las grandes compañías no han hecho nada en 30 años"

A finales de 2002, Carlos Muñoz, un ex consultor con experiencia en Estados Unidos, y Lázaro Ros, un ejecutivo del sector de las líneas aéreas y el turismo, constituyeron una sociedad promotora que financió varios estudios para la creación de una nueva compañía aérea. Era la semilla de Vueling, que empezó a volar el 1 de julio de 2004. Sólo un año y medio después, la compañía ha entrado en beneficios, cerrará el año con una facturación de 135 millones de euros y cuenta con una veintena de rutas y una flota que sobrepasará los 21 aviones en 2006. Con un accionariado en el que aparecen el fondo Apax Partners, Inversiones Hemisferio -holding inversor de la familia Lara-, el equipo gestor y el presidente de la estadounidense Jetblue, su consejero delegado, Carlos Muñoz, descarta la entrada de Iberia en el accionariado y apunta a una salida a Bolsa "en un plazo de dos años".

"Si un vuelo Barcelona-París cuesta 60 euros, nadie va a estar dispuesto a pagar 300. La tolerancia del consumidor ha pasado a la historia"

Pregunta. Los vuelos baratos han redibujado el mapa aéreo. ¿Cuál es el pulso del sector en este momento?

Respuesta. Las grandes compañías de bandera apenas han hecho cambios de calado en los últimos 30 años. Pero en los últimos tiempos se han encontrado ante una novedad: la competencia de un nuevo modelo de negocio, que les obliga a reconvertirse. Porque el consumidor se ha adaptado a las novedades con celeridad: si un vuelo Barcelona-París cuesta 60 euros, nadie está dispuesto a pagar 300 cada día. La tolerancia del consumidor a los antiguos sobrecargos ha pasado a la historia.

P. ¿Qué están haciendo las compañías tradicionales para reconvertirse?

R. En primer lugar, todas las empresas tenemos ahora un problema añadido: la subida del precio del carburante. El sector ha evolucionado menos mal de lo previsto, pese a que los problemas son evidentes. Pero compañías como British Airways o Iberia han puesto en marcha medidas que, a mi juicio, van por el buen camino: reducir los destinos de corta y media distancia e incrementar los de larga distancia, donde son más competitivos.

P. Iberia ha anunciado que lanzará o se asociará con una aerolínea de bajo coste. ¿Puede ser Vueling?

R. En ningún caso. Nuestro primer accionista es un fondo de capital riesgo, y las ratios de rentabilidad que busca un socio así se consiguen con la salida a Bolsa. El objetivo es hacerlo en un plazo de dos años. En los últimos 12 meses, una docena de compañías han dado ese paso con unos parámetros muy similares a los que busca Vueling: que sus accionistas puedan desinvertir y rentabilizar su inversión, y que la compañía pueda financiar un mayor crecimiento.

P. El grupo ha anunciado una ampliación de capital y una nueva línea de financiación para comprar más aviones. ¿Se ha cumplido su plan de negocio?

R. El business plan que diseñamos en su día se ha quedado viejo. La empresa entrará en beneficios al cierre del último trimestre de 2005; se está adelantando a todas las previsiones de pasajeros, ingresos y resultados, y el próximo año tenemos planes para incrementar sensiblemente el número de rutas y de frecuencias.

P. ¿Se define Vueling como una aerolínea de bajo coste?

R. Nos definimos esencialmente como una aerolínea con precios competitivos. Pero con especificidades: volamos sólo a aeropuertos principales, a diferencia de la mayor parte de las low costs. Sólo utilizamos aviones nuevos, el índice de puntualidad es elevado, no hacemos overbooking y el cliente puede hacer uso de la preasignación de asientos a través de la compra por Internet.

P. ¿Ha evolucionado la clientela?

R. El cliente tipo ha ido cambiando: ha pasado de 33 a 37 años de media, de clase media o media-alta y urbano. Los viajeros de negocios han pasado del 10% al 35% del pasaje, fundamentalmente pequeños y medianos empresarios y directivos de empresas familiares. La gran empresa es nuestra asignatura pendiente, pero ése es un reto a largo plazo. Y un dato curioso: el 30% de los clientes son extranjeros.