Caprabo sólo quiere ser súper

Caprabo se reinventa. Mercadona es el gran modelo de éxito de la distribución en España por su fidelidad a tres premisas: la política de siempre precios bajos (SPB, a la manera del gigante estadounidense Wal-Mart), el crecimiento orgánico, sin adquisiciones, y el formato de supermercado, ni más ni menos superficie. Caprabo ha protagonizado un modelo de expansión distinto, en una vertiginosa carrera de compras que le ha llevado al quinto puesto del ranking español, con una facturación de 2.806 millones de euros en 2004 y una plantilla que roza las 20.000 personas. Una vez adquirido el tamaño, llega el momento de parar y de reinventarse.

La cadena quiere concentrarse en el formato de supermercados urbanos y en sus áreas geográficas de influencia. Y en cuanto a la política comercial, baja precios. Pero no a la manera de Wal-Mart, sino de la británica Tesco: "El grupo quiere potenciar la tarjeta de fidelización, que tienen ya 1,7 millones de clientes y acapara el 70% de las ventas. No se trata de buscar clientes nuevos. Se trata de sacar más provecho de los que ya tenemos", afirma el director general, Ramon Mas, que apunta que Carrefour parece haber tomado un camino parecido.

"Gestionar es elegir entre diferentes alternativas excluyentes, no disparar contra todo lo que se mueve", dice el primer ejecutivo

La batalla de la distribución exige nuevas ideas. Para ello, la cadena ha contratado los servicios de la consultora AT Kearney, que remodelará sus tiendas y replanteará el surtido que ahora puede encontrarse en ellas, con ligeros cambios también en la imagen de marca. A cargo del holandés Jos de Vries, la remodelación se cerrará en 2009. Pero para entonces Caprabo será un grupo bastante diferente.

La compañía que controlan las familias Elías, Botet y Carbó -amén de La Caixa, que posee el 20% del capital- ha puesto a la venta, a través de Invercaixa, sus dos hipermercados en Gavà (Barcelona) y Tres Cantos (Madrid), nueve supermercados en provincias que están lejos de sus centros de aprovisionamiento y su red de 40 gasolineras. El objetivo es focalizar todos los esfuerzos en la rentabilidad.

"Tras multiplicar por 6,5 veces el tamaño en 10 años, la complejidad de la gestión ha aumentado exponencialmente", argumenta Mas. "Queremos concentrarnos en lo que sabemos hacer: gestionar supermercados y medianas superficies en las zonas en las que tengamos una cuota de mercado relevante", asegura. Es decir: Cataluña, la zona de Levante, Baleares, Navarra y Madrid. El destino más probable del resto de locales es, tarde o temprano, la venta a otra cadena.

"Éste es un negocio de abrir y cerrar tiendas. Más adelante, en unos dos años, podremos acometer de nuevo compras selectivas. Pero ahora es momento de hacer un pequeño descanso", dice el primer ejecutivo del grupo. Mas suele repetir que gestionar "es elegir entre alternativas a menudo excluyentes, no disparar contra todo lo que se mueve".

En el fondo del nuevo proyecto subyace la preocupación del grupo por la caída de la rentabilidad, muy castigada tras las compras acometidas. El resultado neto de Caprabo cayó un 53% en 2004, hasta los 8,6 millones, en buena parte por la digestión de Alcosto. La política de bajar precios tendrá una incidencia que el grupo estima en 36 millones de euros, por lo que los resultados de 2005 y 2006 serán "discretos", reconoce Mas. "Sin estas medidas, hubiéramos transitado con más comodidad en 2005 y 2006. Pero preferimos mirar un poco más allá", concluye.