Telefónica se apunta al equilibrio

Telefónica está aplicando un modelo de negocio que le distingue del resto de operadoras europeas. Desea ser un operador integrado (telefonía fija, móvil e Internet) frente a las compañías que creen que hay que centrarse sólo en un segmento. Esa diversificación se aplica también a su área de influencia, con la búsqueda de mercados más allá del ámbito latinoamericano como China o Chequia, contrariamente al proceso de concentración geográfica de la mayoría de sus competidores. La empresa considera que esa estrategia minimiza sus riesgos y permite financiar su expansión. El aumento de la deuda y el peligro de operar en mercados extraños son los riesgos de esa política.

El aumento de la deuda y el peligro de operar en mercados desconocidos son los riesgos de esta nueva política

La mayor empresa española no desea parecerse a nadie. Desde su completa privatización en 1997 se ha pasado imitando los modelos cambiantes que llegaban de fuera de las fronteras de la mano de los bancos de inversión y las consultoras.

Con Juan Villalonga de presidente -antes y después de la privatización-, la compañía se decidió primero por las macroalianzas estratégicas, que sólo trajeron ríos de tinta y aparato de propaganda oficial. La firmada con BT y WorldCom es el más señero ejemplo de la esterilidad de estos acuerdos, que se suponía que iban a crear una sinergías inmejorables, con intercambio de clientes, acciones y negocios, y finalmente sólo trajeron consigo intercambios de consejeros y prebendas.

Más tarde, llegó la época de la diversificación. La teoría tenía dimensiones casi metafísicas: tenemos la línea; ahora hay que llenarla de contenidos. Así que Telefónica montó un imperio mediático a golpe de talonario (Villalonga se vanagloriaba de que con los ingresos de la cuota de abono de una semana podía comprar una televisión). Antena 3 TV, Onda Cero, Vía Digital, Recoletos, en el patio nacional, y Endemol o el conglomerado argentino, en el exterior. El resultado en ambos casos: una gestión desastrosa al servicio del poder político y una riada de pérdidas sonrojante.

Los gurús de la era de Internet también tocaron a la puerta de Gran Vía, 28. "Todo lo que no esté en La Red no existe", dijeron. Así que se sacó Terra a Bolsa, se compró Lycos por 5.000 millones de euros y se montaron plataformas de comercio electrónico como Katalix. Del fracaso estrepitoso de esa estrategia da cuenta de que ninguna de esas sociedades existe ya en el organigrama de la operadora.

En la huida hacia adelante, tocó el tiempo de las fusiones. Se habló con BT, con Telecom Italia, pero finalmente se decidió que KPN, la minúscula operadora pública holandesa, fuera la elegida. El Gobierno del PP, el mismo que había aupado a Villalonga, abortó felizmente esa descabellada operación que hubiera conducido casi a la quiebra a Telefónica.

Y llegó el móvil y la tercera generación (UMTS) y volvieron los analistas y los bancos de inversión con su maletín y su cuantiosa minuta a prestar sus millonarios consejos: "Consigan licencias ahora o se arrepentirán; en 10 años, sólo se hablará del móvil y por el móvil". Telefónica gastó más de 9.000 millones de euros en hacerse con licencias en Alemania, Italia, Suiza y Austria. El Universal Mobile Telecommunications System se convirtió en el Unlimited Money To Spend (dinero ilimitado para gastar). Y esas licencias sólo sirvieron para financiar los déficit de los países que las subastaron. Telefónica ni siquiera arrancó sus negocios de móvil en Europa, y a costa del UMTS, sólo consiguió registrar las mayores pérdidas de su historia.

La factura alemana del UMTS que coincidió con la llegada de César Alierta a la presidencia, vacunó al presidente contra las modas y los analistas. Desde entonces, Telefónica ha buscado un modelo propio con el que parece haberse hecho un hueco entre los grandes, ya que ha pasado del puesto 15 de los operadores mundiales por capitalización bursátil en 2000 al puesto tercero.

El modelo de negocio está basado en dos áreas: telefonía fija y móvil. Telefónica no ha querido renunciar a ninguna de ellas, frente a estrategias como la de British Telecom, que se deshizo de su división de móvil mmO2, y cayó al pelotón de cola; o la de Vodafone, que sólo opera en el mercado celular, pero sigue sin tener beneficios.

Respecto a Internet, la operadora española ha dado marcha atrás integrando Terra en su área de telefonía fija (Telefónica de España), un modelo completamente opuesto al de competidores como France Télécom (Wanadoo) o Deutsche Telekom (T-Online), que han decidido apostar por una marca propia de Red.

La estrategia de Telefónica es centrarse en el acceso y dejar en un segundo término el portal (venta de Lycos y absorción de Terra). Considera que el ADSL es la esperanza blanca del menguante negocio de la telefonía fija y concentra sus esfuerzos en conseguir clientes por esta vía en lugar de malgastar esfuerzos y dinero en competir con Google, Microsoft o Yahoo! En el el último año ha pasado de 2,6 a 4 millones de accesos minioristas de ADSL en todo el mundo.

La teoría es que aunque los ingresos crezcan poco en la fija, los menores costes permiten tasas de rentabilidad considerable. A favor de Telefónica juega que es el ex monopolio que ha llevado a cabo una mayor reducción de empleo en los últimos años. Unos ajustes que gigantes semipúblicos como France Télécom o Deutsche Telekom tendrán que afrontar necesariamente, con su consiguiente coste.

"Esperamos un crecimiento anual de los ingresos para Telefónica de España del 2,1%, un resultado muy positivo, cuando la mayoría de los incumbentes [ex monopolios] registrarán, como mucho, resultados planos", señalaba Goldman Sachs en un informe de mayo pasado.

Los resultados récord del primer semestre parecen avalar esa estrategia de operador integrado. La telefonía móvil le aseguró el crecimiento de ingresos (+40,2% respecto al año anterior), mientras que la telefonía fija, tanto en España como en Latinoamérica le aportaron la rentabilidad, con un crecimiento del resultado del 46,2% y del 32,9%, respectivamente, respecto al primer semestre de 2004. "De esta forma, la necesidad de financiar el crecimiento de clientes del negocio celular en un momento clave de expansión con su lógico impacto en márgenes se compensa ampliamente con la solidez de los resultados de las divisiones de telefonía fija del grupo", dice la compañía.

"Telefónica continuará invirtiendo allí donde surja una oportunidad que genere valor. El interés de Telefónica por crecer en tamaño (quiere convertirse en la mejor y mayor compañía de telecomunicaciones del mundo) tiene sentido si lo consideramos a largo plazo y si compartimos la idea de que el sector en Europa tiene que consolidarse. Si esto es así, la mejor estrategia posible es incidir en tamaño por encima del valor", dice el último informe de Kepler.

El Plan Estratégico 2005-2008 de la operadora compromete un crecimiento anual de los ingresos de entre el 7% y el 11% y un aumento de entre el 13% y 19%. El peso de los ingresos recaerá en los móviles (aumentarán entre un 12% y un 16% cada año), muy por encima del que tendrán en la fija (cuya facturación aumentará como máximo el 2% anual en España y el 7% en Latinoamérica). No obstante, los resultados operativos serán muy parejos en ambas áreas y similares, por tanto, a los del conjunto del grupo, que crecerán entre el 13% y 19% cada año.

Ese equilibrio también se pretende trasladar al ámbito geográfico. Latinoamérica parece que dejará atrás su recurrente crisis económica, y ganará peso en el grupo, con Brasil y México como graneros de la expansión. Pero tras la compra de las filiales celulares de BellSouth, Telefónica apuesta por el crecimiento orgánico, así que tiene que buscar oportunidades de compra en otros mercados.

Con Europa occidental descartada y para no poner todos los huevos en la misma cesta, ha dividido sus opciones entre mercados maduros (la checa Cesky Telecom), que le aporten unos ingresos seguros aunque con moderada rentabilidad, con otros en desarrollo como Marruecos o China, donde acaba de poner el pie con la compra del 3% de China Netcom.

Los riesgos

"Los resultados nos demuestran que Telefónica es un operador realmente fuerte, dadas las condiciones actuales del mercado. Las cuestiones clave pasan por ver cómo responderá Telefónica ante el crecimiento de la competencia en España, así como ante la mayor presencia de Telmex en Latinoamérica y la fortaleza de América Móvil en México", dice Citigroup Smith Barney.

Una estrategia muy distinta a la que aplican los ex monopolios francés, alemán e italiano, que tienen concentradas sus inversiones en Europa, y están desinvirtiendo en otras zonas (DT quiere salir de EE UU; Telecom Italia se fue de España y no ha renovado su apuesta por Latinoamérica y France Télécom sólo está presente en Europa).

Pero esta presencia en mercados no maduros también tiene sus riesgos. JP Morgan destaca, por ejemplo, que el fuerte crecimiento de abonados a la telefonía móvil en Latinoamérica puede poner en peligro los márgenes. No en vano, la inversión (capex) del grupo en los seis primeros meses presenta un crecimiento interanual del 47,6%. Debido a la banda ancha, en Latinoamérica el aumento fue del 60,8%, mientras que el negocio de telefonía celular creció un 64,4% interanual por México, Colombia, Argentina, Chile y Perú.

La otra cara de la moneda de esa política de expansión geográfica y de fuertes inversiones es la deuda, que ha aumentado en el último año un 57% hasta los 27.990 millones de euros, unos niveles que se acercan peligrosamente al máximo alcanzado en 2001 de casi 29.000 millones de euros.

Riesgos añadidos son la feroz competencia que se ha desatado en el saturado mercado de telefonía móvil español, que ha disparado los gastos del principal motor del grupo y, como destaca Goldman Sachs, la regulación. Telefónica tiene abiertos serios conflictos regulatorios en Argentina, Brasil, Chile, Marruecos y México. Y en España, además de estar pendiente del fin de la tarifas reguladas en fija, pende la espada de Damocles de los operadores móviles virtuales.