"Los pasajeros van a pagar caros sus derechos"

Este mes hace un año que Air France y KLM empezaron un nuevo camino en la aviación comercial europea con el lanzamiento de la oferta de intercambio de acciones de las compañías. Conocedores, como otros, de la necesaria consolidación del sector, y atentos a las primeras quiebras de antiguas compañías de bandera, supieron sortear la restrictiva normativa para llevar a cabo una fusión encubierta de las dos firmas. Un difícil camino, porque no ha sido una fusión al uso, ni es una mera alianza comercial. Únicamente en Bolsa Air France-KLM es una sola entidad. Las dos compañías mantienen sus respectivas estructuras, organizaciones e identidades. Trabajan para sus propios resultados, pero al tiempo, para un fin común a base de coordinar tarifas, horarios, rutas y aprovechar sinergias. Y el resultado ha sido un éxito. Air France-KLM se ha convertido en el primer grupo aéreo mundial por cifra de negocios y en el tercero por número de pasajeros y kilómetros transportados. El escepticismo con que otras compañías europeas habían analizado la operación se ha convertido en franco interés. El invento funciona. Y Pierre-Henri Gourgeon se enorgullece de ello. Director general ejecutivo de Air France, es decir, número dos de la compañía, está convencido de que se ha abierto la vía por donde irán otras compañías europeas.

"En un año las sinergias han pasado de suponer 65 millones de euros a 90 millones de euros. Eso, incluso con la subida del petróleo"

"Vamos a estar dos o tres años aprendiendo a conocernos el uno al otro y luego ya veremos cómo cambia la organización"

"Estamos demostrando que esta combinación de las dos marcas y la autonomía de las dos compañías son una condición para el éxito"

"La reglamentación de Bruselas está mal elaborada. Al final, espero que se imponga el pragmatismo de la Comisión Europea"

Satisfecho con la operación, este antiguo alumno de la Escuela Politécnica de París, ex director general de Aviación Civil y ex presidente de la Conferencia Europea de Aviación Civil, entre otros cargos, lo está menos de la actitud de la Comisión sobre el transporte aéreo. Destaca el protagonismo que Asia cobra en esta industria y mira con preocupación la cotización del precio del petróleo.

Pregunta. ¿Cuál es el balance de la unión Air France-KLM al año de su nacimiento?

Respuesta. La primera conclusión, lo más visible, es que todo se ha desarrollado mejor de lo previsto. Primero, en el plano de las relaciones entre la gente de Air France y la de KLM. Las dos partes estábamos inquietas al respecto, porque aproximar dos empresas que son competencia tiene riesgos, lleva inquietud a la gente, que piensa cuál va a ser su porvenir, qué pasará con su empleo, si le sustituirán... y tengo que decir que la relación es excelente. El segundo elemento a destacar ha sido el buen aprovechamiento de las sinergias.

P. ¿Cómo han conseguido esas buenas relaciones?

R. Hemos insistido constantemente en las dos compañías en que el tema no es la organización. No hay cambios, las dos empresas continúan existiendo. Vamos a estar dos o tres años aprendiendo a conocernos y luego ya veremos cómo cambia la organización. Vamos a ver qué hace el otro, respetarlo y después ya veremos si juntos emprendemos algún cambio para que la organización sea más fuerte. Así que, después de habernos oído, nadie tiene miedo a ser reemplazado en su puesto. En cuanto a la eficacia económica, la cosa va también más rápida de lo previsto. Hemos ajustado las redes, hemos tratado conjuntamente de captar clientela y hemos parado de hacernos la competencia. Como tenemos un resultado común hemos dicho a los dos equipos que no se ocupen del resultado de Air France o de KLM, que trabajen para el resultado de Air France-KLM. Si Air France cierra una línea y de ello se beneficia KLM, no importa, porque de esa mejora de la holandesa se beneficia el grupo, y viceversa. La plantilla lo ha entendido e incluso ha hecho muchas propuestas de mejora.

P. ¿Cómo ha afectado la unión a los clientes?

R. También de forma positiva, porque mediante un sistema que llamamos "combinabilidad de tarifas" puede beneficiarse del uso de las dos redes indistintamente. Pongamos un cliente que quiere ir de Madrid a Shanghai. Puede hacerlo vía Amsterdam, con KLM, o vía París, con Air France. En función de los días y los horarios puede combinar las ofertas de los dos. Para eso creamos un programa informático de manera que las agencias vean en la pantalla todas las combinaciones posibles entre las dos compañías. Los precios, claro, tienen que ser comparables, así que hemos combinado las tarifas de manera que no se penalice ir o venir por alguna de las dos vías.

P. ¿Esa "combinabilidad" afecta a todos los vuelos?

R. Vamos más rápido de lo previsto, mientras que el sistema clásico de códigos compartidos no estará completo hasta dentro de dos años porque fuera de la UE los derechos de vuelo pertenecen a cada compañía. Países tan importantes como Rusia o China negocian sus derechos unilateralmente con Air France o con KLM por separado. Pero las cosas van bien. En un año las sinergias han pasado de suponer 65 millones de euros a 90 millones de euros. Eso, incluso con la subida del petróleo. Y en el segundo año pasarán de 130 millones de euros 260 millones. Naturalmente, no sólo por el hecho comercial, porque también hay actuaciones y sinergias en cuanto a compras, la red informática y otros muchos campos donde ir juntos nos hace ganar dinero.

P. ¿Cree que los pasajeros tienen la misma percepción de una y otra compañía?

R. La calidad de ambas es equivalente, aunque hay pequeñas diferencias. En Air France la calidad de la cocina puede ser mejor, pero el servicio de KLM quizás es más del estilo del norte de Europa, más amable. Pero globalmente es equivalente. En largo radio, que es el centro de negocio, es muy cercano, tenemos los mismos espacios entre asientos y en clase económica también se parecen. En cuanto a la red europea, realmente casi todo el mundo ofrece lo mismo.

P. ¿Llegarán a formar una sola marca?

R. Bueno, esto de la marca es muy importante y hay que tener mucho cuidado, por eso no hemos querido cambiar de marca muy rápido, y además pensamos que las dos son muy buenas. Lo que sí hacemos es asociarlas y usarlas conjuntamente en publicidad, al recibir al pasajero en el avión, o en una sola una tarjeta de fidelización.

P. ¿Cree que este camino de fusión será seguido por otras aerolíneas europeas?

R. Sin duda. Porque estamos demostrando que esta combinación de las dos marcas y la autonomía de las dos compañías son una condición para el éxito.

P. Además, la legislación de este sector tampoco permite fusiones al uso si se quieren mantener lo derechos de vuelo.

R. Es verdad, pero yo me refiero al acierto de mantener la condición cultural de las dos compañías. Eso hace que la gente se sienta bien, algo fundamental en sociedades de servicios.

P. Lufthansa, sin embargo, ha optado por la compra de Swiss.

R. Lufthansa se ha hecho con Swiss, pero dando garantías de que esa marca va a continuar el mayor tiempo posible, y también su hub

[centro de distribución de tráfico] de Zúrich. Y eso es lo que nosotros hemos hecho, ya que pensamos desarrollar los dos hub, el del Charles de Gaulle en París y el del aeropuerto de Amsterdam. Creo que estamos mostrando el camino a otros.

P. ¿Por ejemplo a Iberia?

R. A menudo su presidente, Fernando Conte, ha dicho que lo que hacemos es interesante porque muestra que es posible acercar dos empresas sin tener miedo a una pérdida de identidad. Es quizás el camino para Iberia y British Airways. ¿Por qué no?

P. ¿Aceptarán finalmente a Alitalia en la operación?

R. Siempre hemos dicho lo mismo. Hace falta que Alitalia desarrolle el plan que apruebe Bruselas y que sea privatizada. Sólo en en ese momento podremos discutir si se une al proyecto o no. Parece que su reconversión va en buena dirección, aunque ahora topa con el problema del precio del petróleo.

P. En realidad, es un problema que afecta a todas las compañías, ¿cómo lo afrontan?

R. Con cobertura, lo que comporta tener una buena situación financiera. En este momento tenemos una cobertura bastante eficaz hasta finales de 2006. Luego la situación se complica. Eso quiere decir que tenemos que pensar nuevas medidas desde ya, como ver dónde se puede ahorrar más e ir renovando la flota para una mayor eficacia en el consumo de combustible.

P. ¿Y cómo afrontan la competencia de las compañías de bajo coste?

R. Son una amenaza a la que ya nos hemos acostumbrado. Si vemos la actividad de Air France, un 20% es mercado nacional; un 26%, Europa, y el resto, largo radio. En larga distancia, no hay competencia ni problemas con las compañías de bajo coste, y no los habrá. En el mercado doméstico, la competencia nos ha venido, y ya hace 20 años, por la red del tren de alta velocidad, que nos ha hecho perder muchos clientes y reducir nuestra capacidad. En medio radio, es decir, para Europa, el 50% son conexiones y ahí tampoco se da la competencia de las low cost. En el otro 50% del mercado europeo y Francia nos hemos concentrado en un cierto número de líneas de alta ocupación y aguantamos gracias a las frecuencias, porque los precios son bajos y porque en vuelos nacionales tenemos un servicio muy básico, un bombón, un refresco...

P. Pero no han suprimido el servicio a bordo.

R. No, no damos gran cosa, pero siempre tenemos una atención. No creemos que sea una buena práctica suprimirlo del todo, porque aparte de que es muy complicado vender a bordo a la pieza, queremos distinguirnos de una compañía de bajo coste. Somos más caros, pero también más agradables y confortables. Bajamos las tarifas, pero no podemos tener exactamente las de las compañías de bajo coste, así que tampoco tenemos el mismo servicio.

P. ¿Cree que la relación de los aeropuertos con las compañías de bajo coste es justa?

R. Bueno, la nueva regulación palia algo la situación porque iguala las condiciones para las ayudas entre las compañías. Pero va en sentido contrario a lo que estaba haciendo el transporte aéreo, que era eliminar ayudas y subvenciones. Con todo, es verdad que hay más transparencia y se ha impuesto algo más de orden.

P. ¿Qué piensa de la normativa de la Comisión sobre los derechos de los pasajeros, referente a retrasos, overbooking...

R. La aplicamos, pero consideramos que es un error porque va a hacer aumentar los costes y, por tanto, los precios, en un momento en que la industria pierde. Al final son los pasajeros los que van a pagar caros sus derechos. ¿Qué sentido tiene una indemnización que es más cara que la tarifa del viaje? Muchos viajeros pagarán más precio para que otros se beneficien. Es un error. La reglamentación, además, está mal elaborada y hay aspectos que no precisa. Al final espero que se imponga el pragmatismo de la Comisión y que se hagan aportaciones que mejoren el reglamento.

P. La asociación internacional de aerolíneas IATA acusa a la Comisión de causar costes a las compañías aéreas de 5.900 millones de euros por ineficacias en control y navegación aérea, por costes de seguridad y por la normativa sobre derechos de los pasajeros. ¿Se adhiere a las críticas?

R. En gran parte sí. La Comisión impone que sean las compañías, por ejemplo, las que paguen los costes de seguros que incluyan riesgo de guerra o terrorismo, cuando en Estados Unidos ese riesgo lo cubre el Estado, como es lógico. A nosotros nos cuesta un dólar por pasajero, cuando se trata de un problema colectivo y debería ser la colectividad la que le hiciera frente. Ése es el razonamiento de Estados Unidos, pero no el de Bruselas. En cuanto a tráfico aéreo, Eurocontrol ha bajado sus tarifas, pero algunas personas en Bruselas tienen previsto imponer una tasa suplementaria para estudiar un nuevo sistema, y eso sería también absurdo.

P. Recortar costes es casi una obsesión para todas las compañías, ¿dónde aplican ustedes la tijera?

R. Los ahorros vienen a través del uso de las nuevas tecnologías, como el billete electrónico, la autofacturación, la comunicacion por Internet, naturalmente la venta por la red... Otro camino de ahorro es haber pasado a la comisión cero a las agencias de viaje, y las sinergias con KLM.

P. ¿Y dónde invierten?

R. En la flota

P. ¿En qué mercados se están centrando?

R. Si hablamos de nuevas zonas, Asia en general y China en particular. China se está desarrollando extraordinariamente. India también es un mercado muy interesante y vamos a abrir nuevas rutas, solos y con Delta en código compartido.