Zara se reinventa para seguir creciendo

Hay un momento en el que cualquier compañía de rápido crecimiento no tiene más remedio que hacer un alto, reflexionar, y buscar la forma de seguir su veloz carrera. Inditex, que inició hace 30 años una expansión que lo ha llevado a su espectacular dimensión -unas 2.300 tiendas en 56 países-, ultima estos días un plan de reorganización que cambiará su estructura de arriba abajo. ¿Objetivo? Seguir creciendo a las habituales tasas de dos dígitos.

El nuevo modelo ha propiciado ya la salida de Rodríguez Cebrián, el director general, que no estaba conforme con los proyectos en marcha

"Inditex", explican en Arteixo, la sede del grupo, "ha crecido tanto y se ha hecho tan compleja que nos ha obligado a diseñar un nuevo modelo de organización para poder alcanzar nuestros objetivos para los próximos cinco años, en los que prevemos duplicar la red y superar los 4.000 establecimientos". El plan, que está siendo analizado y debatido en estos momentos en la dirección y en el consejo, incluye reordenar la cúpula de la empresa bajo nuevos criterios y confiar la gestión diaria a un nuevo consejero delegado, un auténtico CEO, investido de poder suficiente para acometer los cambios y hacer frente a los retos que le esperan a Zara en próximos años.

Toda una novedad en Inditex. A lo largo de sus tres décadas de vida, el timón estratégico y la gestión diaria han permanecido en manos de una trinidad de "históricos" integrada por el fundador, Amancio Ortega, y sus dos hombres de confianza, José María Castellano, el vicepresidente y consejero delegado, y Juan Carlos Rodríguez Cebrián, sobrino de Ortega y ex director general.

La marcha del sobrino

A nadie se le escapa que la reorganización, para que sea efectiva, implicará que Ortega y Castellano cedan parte del poder a un hombre que casi seguro llegará de fuera. Un proceso siempre doloroso que, de momento, ha llevado ya a la salida de Rodríguez Cebrián, quien adujo motivos personales, pero del que se sabe que no estaba conforme con los proyectos en marcha.

¿Significa esto que el viejo equipo que inventó un nuevo modelo de negocio en el sector de la moda y convirtió a Zara en la enseña española más famosa en el mundo ha alcanzado su límite? Manuel Gómez López de Egea, presidente de una firma de selección de altos ejecutivos, opina que "Inditex ha crecido más que sus directivos, lo que es normal en grupos de este tipo, con una organización matricial que se va complicando a medida que se expande".

David Peña, analista de CajaMadrid Bolsa, cree sin embargo que los cambios no tienen más explicación que el hecho de que "el nuevo plan de crecimiento de Inditex obligará a tomar decisiones hiperespecializadas, que deben quedar en manos de un ejecutivo con gran experiencia en estos temas". "Pese a su cultura de descentralización, que permite que cada una de las cadenas actúe con gran autonomía", agrega, "éstas funcionan mediante un modelo integrado verticalmente y a escala global que exige un nivel de precisión casi milimétrico. Y a tiempo real".

Zara, por citar su cadena más emblemática, no sólo produce sus prendas en decenas de plantas en Europa o Asia, sino que después las envía a sus dos plataformas logísticas de Arteixo y Zaragoza, donde reciben un último acabado para volver a reenviarse dos veces por semana a 732 establecimientos dispersos por el mundo. A lo que hay que sumar el constante reajuste de fabricación y logística dictado por el feed back informativo diario procedente de las tiendas y originado por las preferencias de los clientes.

"Si a ello le añadimos", comentan en la empresa, "que Zara tiene de 10.000 a 12.000 referencias, con sus tallas y colores, nos podemos hacer una idea del grado de precisión requerido. La mayor parte de sus competidores producen una colección por estación y punto".

Pero, por si hiciera falta complicarlo, están, además, las tensiones provocadas por la veloz expansión del grupo (que ha pasado de 750 a 2.300 tiendas en seis años). Inditex, que en 1999 generaba más de la mitad de su negocio en España, está trasladando ahora su eje a una serie de nuevos mercados, en especial europeos. "Hace cinco años", comentan en la compañía, "no sólo estábamos en menos países (29 frente a los 56 actuales), sino que en la mayor parte de ellos sólo había tres o cuatro tiendas". Y aún más complejo es el que las cadenas distintas de Zara -Bershka, Pull & Bear, Máximo Dutti...- hayan empezado a crecer velozmente fuera de España, lo que está obligando al grupo a multiplicar el modelo de diseño-aprovisionamiento-fabricación-distribución y feed back por ocho.

Estos y otros problemas obligarán a la toma de decisiones cada vez más sofisticadas como la de si a la compañía le conviene seguir con la estructura mallada, por áreas funcionales y cadenas, o instituir alguna estructura regional para estar más cerca de los puntos de venta. Habrá que decidir también si se instalan plataformas logísticas fuera de España o si la expansión fuera de Europa (que será la prioridad) se centrará en Asia (donde están apostando por Japón y piensan entrar en China en 2006) o en América.

La llegada del nuevo CEO obligará, a su vez, a delicados reajustes internos, que han empezado ya. Éste se hará con las funciones que antes desempeñaba el anterior director general, Rodríguez Cebrián, que tenía bajo su mando las ocho cadenas y el control de temas tan vitales como la fabricación, la logística y los sistemas informáticos, corazón del modelo global del grupo. El nuevo CEO asumirá, además, muchas de las funciones del propio Castellano, en especial los temas financieros y las relaciones con la Bolsa.