Entrevista:AMPARO MORALEDA

La fuerza de la voluntad

Gracias a su tenacidad y empuje, esta ingeniera industrial y madre de dos hijas ha llegado a lo más alto en su carrera profesional. Con cuarenta años es, desde hace cuatro, la presidenta para España de la multinacional IBM. Toda una referencia para las españolas de su generación.

No es que se parezca a la joven que aparece en la película y que da título a la obra de Blake Eduards. Más bien Moraleda es lo que se entendería, hablando en serio, por una verdadera chica diez; y no con la que sueña un hombre maduro. Estamos ante una madrileña que vio a los nueve años cómo moría Franco. Se muestra natural, no se esconde, seguramente es tal como nos sugiere; simplemente porque sería difícil imaginar una simulación tan perfecta.

Bien, la chica diez empezó siendo ingeniera por la Universidad de Comillas y hoy es la presidenta de IBM para España y Portugal. Se convirtió en ejecutiva de una de las multinacionales más importantes del mundo a los 36 años. Físicamente es como Sandra Bullock, pero con una melena leonada y unos ojos sonrientes: de ahí esa sensación de cercanía. Además está felizmente casada y tiene dos hijas que son un tesoro, según sus palabras. ¿Es que se puede pedir más a los cuarenta años?

Cuando le dieron el cargo y ocupó su despacho con flores, con ventanas a la calle, espacioso, con un ordenador con candado sobre la mesa, se sentía a sí misma tan fuera de lugar, tan joven, que se vestía y se peinaba como si fuera más mayor. Ahora se mueve con seguridad y no le hace falta disfrazarse. Feliz de trabajar en IBM, una empresa a la que defiende a ultranza, está orgullosa de ser una referencia para las mujeres de su generación. Si yo lo he logrado, ¿por qué no vas a poder tú? En eso también es muy americana. Pero en todo lo demás, a lo que se parece es a una madrileña a quien le gusta tomar tapas en un barecito y una cañita, mientras comenta sin parar acerca de cualquier cosa.

¿Trabajar en IBM fue realizar un sueño, o acaso fue casual enterarse de que había una oportunidad para entrar? ¿O es que había visto la película '2001, una odisea del espacio'?

Era joven y ambiciosa. Me gustaban las matemáticas, la técnica, la física y buscaba una carrera que me permitiera hacer uso de todo aquello y que me proporcionara una suficiencia económica que me diera grados de libertad. Me incliné por ingeniería y técnica por esa razón. Me encontré con 24 años, hablando tres idiomas y chapurreando otros dos y con muchas ganas de hacer uso de mis conocimientos y de una capacidad de relación que siempre he tenido. Y entonces vi un artículo en la prensa sobre IBM. Envié un currículo, me hicieron unas entrevistas y cuando acabé la carrera en junio, y aunque trabajaba en otra empresa en prácticas, en septiembre de ese año, 1988, entré en IBM. Pero sin idealizarlo demasiado…; por ejemplo, la igualdad de oportunidades que la compañía preconizaba entre otros valores. Entonces la desigualdad entre mujeres y hombres me parecía un cuento chino. Había vivido en una familia donde esa igualdad se practicaba y había estudiado ingeniería, sin que el hecho de ser mujer me hiciera sentirme mal. Pensaba que la discriminación pertenecía al pasado.

¿Pues cuál era ese ambiente, respecto a la igualdad, en su propia casa, cuando era una adolescente?

En mi casa se hacía un trabajo en equipo. Tengo cuatro hermanos maravillosos, pero que, bueno, también intentaban destacar frente a la brillantez de mis resultados académicos. Yo tenía unas notas mucho mejores y recuerdo que ellos argumentaban que era porque yo iba a un colegio mucho más fácil que el suyo. Y me llevaban los demonios que ni mi propio padre me concediera el derecho a la inteligencia. Él decía: es que los niños son muy listos, pero trabajan poco; en cambio, la niña es muy trabajadora. Y yo decía: caramba, si ni mi padre me reconoce el derecho a la inteligencia, ¿qué va a ser de mí en un futuro?

¿Se atrevía a protestar?

Me revolvía por dentro y seguía adelante. Y luego, cuando me llevaron al mismo colegio donde iban mis hermanos y seguí sacando mejores notas que ellos, se les acabó la coartada. Y aunque mi padre es una persona encantadora, que me ha estimulado siempre, reconozco que el gran estímulo siempre me ha venido por parte de las mujeres de mi casa. En especial de mi abuela.

Así que tuvo una abuela de esas que marcan un camino.

Pues sí. Una mujer con una inteligencia natural increíble y llena de fuerza interior. Ella me decía: tú puedes, no dejes que nadie te pise. Era un apoyo incondicional. Y su ejemplo, su vida. Mi abuela formaba parte de esas mujeres que en la Guerra Civil lo perdieron todo. Era una socialista convencida y muy liberal para su época. Perdió un marido, un hijo, hermanos. Algunos murieron en el frente y otros debido a la penuria económica de la posguerra. Se encontró sin nada, con una hija y teniendo que salir adelante. Esos valores de la importancia de la familia, el apoyarse unos a otros, la honradez por encima de todo, la verdad, todo eso lo viví desde pequeña en la persona de mi abuela. Mi madre es un referente en mi propio papel de madre, que es fundamental en mi vida, pero a veces me parece que mi abuela esté ahí diciéndome: tira, vamos hacia delante, tú puedes hacerlo.

Llegar a ser económicamente independiente era una de sus prioridades. ¿También buscaba una ascensión social?

Pertenecía a una familia típica de la clase media. Éramos cinco hermanos, y mis padres el único lujo que se permitieron con nosotros fue el de la educación. Apostaron por darnos la mejor educación que estaba a su alcance, lo que es visionario porque al final lo que sabes, tu propia experiencia, eso es lo que no te puede arrebatar nadie. Pero, en contrapartida, todo lo que era accesorio no estaba a nuestro alcance. Teníamos un par de pantalones, un par de zapatos, lo imprescindible; nada de lujos. Si querías algo más, tenías que arreglártelas tú misma. Así debía ganarme el dinero para comprarme ropa como la que llevaban mis compañeros o poder estudiar inglés como ellos. Todo depende de tu actitud ante la vida. De cómo te lo tomes. Puedes quedarte en tu rinconcito pensando: qué mal me siento, qué distinta soy, no puedo pertenecer a este mundo; o te puedes plantear ponerte a buscar los medios.

¿Qué fue lo que hizo?

Pues daba clases particulares, era la señorita del autobús, iba de monitora con los niños a la nieve. Llevo dando clases particulares desde los catorce años. Luego, con los primeros trabajos de prácticas, empecé a viajar por el extranjero. Todo aquello respondía a una idea: o te buscabas la vida o nada. Pero además también pongo mucho corazón en lo que hago. Aunque el problema de poner mucho corazón tiene el inconveniente de que a veces te lo parten. Pero, bueno, regenerarse es importante. Una enseñanza de la vida que intento enseñarles a mis hijas es que lo importante no es lo que te ocurre, sino cómo eres capaz de enfrentarte a lo que te ocurre.

Como ha dicho Serrat a propósito de su enfermedad…

Exacto. Hay que ser una persona positiva y valiente. Mi padre era a veces un poco duro. Te despertaba diciendo: arriba, que la vida es para los valientes. Como una ducha de agua fría. Pero ahora creo que estuvo bien. Después, en esta compañía he tenido muchos retos, pero también muchas oportunidades. Lo que nos falta a las personas son oportunidades. La gente, cuando le das una oportunidad, la aprovecha.

¿Piensa que eso, un deseo de trabajar más, de involucrarse en sus empresas, es lo que buscan los empleados, y no tener un buen sueldo y pasar de lo demás?

Creo que los deseos sobran. Lo que nos falta son oportunidades. Y por eso yo doy las gracias a esta casa. Porque he visto que un día me he tirado a una piscina y que salía adelante. Y que me tiraba al Mediterráneo, y luego al Atlántico con igual resultado. Ahora creo que saldría adelante de cualquier reto.

Entonces no la ha decepcionado la vida de ejecutiva. ¿Era como la imaginaba?

Siempre soñé llegar adonde estoy ahora, pero, la verdad, no pensé que llegaría tan pronto. La vida que llevo no es un camino de rosas. Pero también hay recompensas, y sí, me faltan horas de sueño y de tiempo libre. Es utópico pensar que vas a conseguir algo sin tener que renunciar a algo.

En una entrevista decía que, a pesar de todo, había llegado hasta donde está sin tener que renunciar a tener una familia y unas hijas. ¿Sabía que eso sucedía a veces inevitablemente?

Desde luego. Es fundamental que las personas, y en este caso las mujeres, tengamos claro cuáles son las prioridades que estamos dispuestas a proteger. A veces pecamos a la hora de defender esas parcelas. Por definición, cualquier empresa va a intentar sacar de ti el máximo que le quieras dar, y si no marcas territorios, al final el trabajo va a invadir el cien por cien del día a día. Así que tenemos que blindarnos… A mí me encanta llegar a mi casa y estar con mis hijas, y si hay que hacer los deberes con ellas, los hago. Además, es una forma de desconectar. Mis hijas me enriquecen; como yo digo, ellas son mis tesoros.

Hay gente incapaz de compaginar esos dos mundos.

Es difícil. Lo que pasa es que yo trabajo en un entorno donde hay herramientas que ayudan. Me ha tocado vivir ese reciente cambio que se ha producido en el trabajo en mi propio día a día en IBM. Por ejemplo: ahora, el trabajo requiere que esté en el despacho una serie de horas, pero hay cosas que hoy puedo hacer en cualquier parte, por ejemplo, leer los correos y los papeles. Porque hay nuevas herramientas que te ayudan. Puedo leer mi correo en casa y contestarlo después de haber bañado a mis hijas. Intento no irme muy tarde del despacho, aunque si tengo que quedarme, pues me quedo. Pero en los días normales no pasa nada si te vas a casa a las siete de la tarde. Lo importante es el equilibrio entre vida personal y privada. Cuanta más dosis de vida privada, más te equilibras. Y en cada momento necesitas dosis distintas de una cosa y otra.

Usted cree que las empresas deben valorar la inteligencia emocional. Una rectora de universidad me corroboraba el otro día que las multinacionales y las grandes empresas empiezan a tomar muy en cuenta esos valores. ¿Es que han debido hacerlo para conseguir mejores resultados?

Cuando analizas por qué un profesional se siente fidelizado, comprometido con un proyecto, al final te das cuenta de que la parte económica no juega de manera primordial.

¿Es que en esas empresas de alta tecnología, donde se ganan buenos sueldos, de pronto los trabajadores echan de menos otras cosas?

Cuando la gente se incorpora a una compañía, es por un proyecto; pero cuando se va, se está yendo de los jefes. Los profesionales valoran a las empresas que tienen valores, que respetan al individuo, la igualdad de oportunidades, la responsabilidad social, el compromiso con el medio en que trabajan. Estamos constatando que todos esos valores están adquiriendo un protagonismo nuevo. Resurgiendo.

Y justo cuando creíamos que a la gente sólo le importaba el dinero.

Es que eso no es verdad. Y sucede porque en este país vemos que lo básico del Estado de bienestar está ya al alcance de mucha gente, sobre todo de personas con un determinado perfil, como el de la gente con la que yo trabajo. Estamos viendo que esos profesionales empiezan a valorar muchas más cosas. No se habla de la dirección por objetivos, sino de la dirección por valores, como un elemento para lograr que la organización esté bien engrasada, para hacer que las cosas funcionen, y como el único medio de poder establecer relaciones a largo plazo con los clientes y los proveedores. Es un cambio social importante.

Y usted, como máxima ejecutiva de IBM en España, ¿cómo pone en marcha esta nueva estrategia?

Mi tarea es doble. Por un lado, desarrollar el talento, descubrir a toda esa cantera de personas con capacidad de aportar algo útil, para que la organización siga siendo líder. Así que dedico tiempo a identificar a la gente con mayor potencial. También procuro rodearme de aquellas personas para quienes me gustaría trabajar.

Los jefes, a menudo, suelen rodearse de gente menos valiosa que ellos para evitar que les hagan sombra.

Sin embargo, a mí, uno de los elementos que más me han ayudado a tirar hacia delante ha sido la gente que me ha rodeado. Son los equipos los que suben a los líderes, y no al revés. Eso permite delegar, aprender, crecer y finalmente tener éxito en una organización. Y además de este trabajo, de procurar desarrollar el talento interno, pues también hay que vender, atender al día a día del negocio.

Ganar dinero…

Indudablemente… hay que dar cuenta a los accionistas. Pero eso no impide que intentemos difundir la importancia de la acción social, la empresa como un entorno para dar oportunidades de acceso al trabajo a unos colectivos que tienen dificultades para incorporarse a la vida profesional. Tenemos presencia en proyectos con impacto en la ciencia y la cultura. Trabajamos en Atapuerca y en la difusión y la investigación de la ciencia en este país.

¿Como el superordenador 'Mare Nostrum'?

Conseguimos traernos a España el superordenador, con lo que España ha pasado de no tener capacidad de supercomputación a ser la primera unidad de supercomputación de Europa.

La imagen que da usted de su empresa es tan encantadora que parece una organización filantrópica. Pero por definición, una multinacional es más bien un vampiro…

Las multinacionales, en Estados Unidos, sí son socialmente responsables. Allí, esa filosofía es más necesaria, dado que hay muchas carencias sociales. Este año, por tercera vez consecutiva, IBM ha sido identificada como mejor ciudadano corporativo. Es una compañía con cien años de historia. En el pasado se daba un cheque de ayuda, y ya estaba. Nosotros hacemos algo más sofisticado y por el mismo dinero, podemos tener mayor impacto. Hemos identificado el ámbito de la educación como el lugar donde la tecnología podría aportar un mayor valor. Intentamos mejorar los sistemas de enseñanza. Nos jugamos mucho en la educación de las nuevas generaciones.

La creo, estoy segura de que todo esto la atañe personalmente y que está dispuesta a luchar por ello. Pero en este tipo de empresas, donde cuentan los resultados, las personas que suelen estar al frente son eso que se llama tiburones. ¿Qué hace una chica como usted en un sitio como éste?

Bueno… Las empresas multinacionales son como todas, pero al final cualquier generación de valor pasa por el capital humano que tenga una organización.

Me gustaría saber, hablando del factor humano, qué importancia ha tenido el hecho de que usted ocupe este puesto en IBM para que España haya conseguido traerse aquí el superordenador…

Se buscaba un lugar para ubicarlo, e hice lo que pude para traerlo a España, con la ayuda de las instituciones.

En la implantación de la igualdad de derechos, ¿cómo influye el factor humano?

En IBM tenemos la marca, un marco de referencia en el que te mueves. Y eso es igual para IBM Francia, Alemania, España. En IBM España hay un 35% de mujeres trabajando, y en Alemania, un 5%. También incentivamos el voluntariado dentro de los empleados. Se hacen tutorías con alumnos de enseñanza pública a través de la red, se les da asistencia. Son chicos que necesitan apoyo. Se había marcado un objetivo del 3%; bueno, en España lo hemos conseguido, y los demás, no.

Va a resultar que es una ejecutiva muy progre.

Yo me considero una mujer moderna y vanguardista. Reconozco que llega un día en que dices: soy madre, soy mujer, soy ama de casa, soy ejecutivo. Hay que tener buena salud para hacer tantas cosas. Es fácil desanimarse, soportar todo cuando has empezado una carrera y no ganas mucho dinero y estás con un niño pequeño y pasas una mala noche y tu pareja te dice: pues para lo que ganas, ¿te compensa esta vida que llevas? Y la única luz que ves es la del tren que se te viene encima. Y no tienes un apoyo, alguien que te dé esa visión de que los niños crecerán. Yo tuve la suerte de que cuando todo eso se me vino encima, ya había progresado profesionalmente y si miraba todo lo que dejaba atrás, pensaba que no iba a tirar todo eso por la ventana. Pero reconozco que puedas tener esa tentación. A veces te das cuenta de que el éxito consiste en saber seguir adelante cuando los demás tiran la toalla. Ese punto de resistencia o de coraje es lo que acaba marcando la diferencia.

Una de las cosas que ha introducido en IBM es la flexibilización de los horarios, que tiene relación con la igualdad de oportunidades y el hecho de que las mujeres tengan que ocuparse de sus hijos. ¿Los hombres también quieren esos cambios? A veces parece como si no les importara quedarse horas en el trabajo, aunque no sea necesario…

Es muy importante que los que dirigen las empresas sepan recorrer la distancia entre el dicho y el hecho. No deberían convocar reuniones a partir de las siete. Es curioso, yo lo veía en las reuniones, que a partir de las siete y media todas las señoras empezábamos a removernos en las sillas, mirábamos el reloj. Porque te planteabas que no ibas a ver a tus hijos antes de que se acostaran. A nosotras, esas cosas no nos dan igual y por eso creo que es importante humanizar los horarios y que la gente se dé cuenta de que si hay que hacerlo, pues se hace, porque puede hacerse. Hay que corregir esos aspectos perversos del sistema. Y sí, por desgracia hay gente a quienes no les apetece regresar a su casa…

IBM consigue sus beneficios, sobre todo, de su sistema de ayuda tecnológica al funcionamiento de las empresas. Luego está el área de la investigación. Usted es gerente del conjunto. Me gustaría que dijera cuál de los dos cometidos prefiere.

Al final, lo que te mantiene en el puesto cada trimestre son los resultados. Pero todo lo demás también ayuda. Estamos hablando no sólo de comprar bienes de equipo, como ocurría en el pasado, sino de confiarle a una empresa, como nosotros, la gestión de tus sistemas de información. Igual que las compañías ya no se plantean, como en el pasado, tener un generador eléctrico en el patio, pues esas compañías lo que quieren es que su informática funcione. La idea es: "Llévate todas mis máquinas y haz que estén operativas las 24 horas del día y todos los días del año". Eso ha cambiado la forma de operar en el mercado, vendemos todavía equipos informáticos, pero sólo representan el 50% de nuestra facturación. También damos soluciones y servicios utilizando las tecnologías de la información. Y cuando tienes un proveedor que te pide que su sistema esté operativo 365 días al año, porque, dicho sea de paso, si no opera es que no abre, tienes que tener los empleados adecuados, es decir, valorar la integridad de las personas de la organización.

¿Por eso es necesario tener empleados en los que se confía, puesto que una empresa se pone en sus manos con muchos de sus secretos?

La confianza es un valor básico, y a medida que avanzamos hacia el mundo de los servicios es importante la marca, pero lo crítico son las personas. Al final son ellas las que llevan el peso de la realización de los proyectos y la relación con los clientes. Y son ellas las que con su inteligencia y su capacidad de innovar serán capaces de cumplir las expectativas de ese cliente. Por eso decía que uno de los objetivos prioritarios para mí es hacer de IBM España la mejor empresa donde trabajar.

Desde que aparecieron las nuevas tecnologías, todo cambia rápidamente. ¿Qué es lo más nuevo que podamos contar?

Ahora mismo, las tecnologías nos permiten reinventar la forma de hacer las cosas, el concepto de trabajo está cambiando. En ese punto donde se juntan las capacidades técnicas y el conocimiento multidisciplinario se produce esa chispa donde aparece la innovación, eso que permite dar saltos en el conocimiento. Y que al final se está configurando como la nueva fuente de competitividad de los países. La única forma en la que puedes generar una ventaja competitiva sostenible es en tu capacidad de innovar. De generar nuevos productos y servicios que tengan valor para el mercado.

Los que se dedican a estudiar la inteligencia artificial observan a las hormigas en un desierto de Australia desde hace años. ¿Una empresa como IBM es capaz de estar tanto tiempo en una investigación sin resultados a corto plazo?

Hacemos investigación básica y aplicada. Nuestra organización ha conseguido cinco premios Nobel. Hemos hecho aportaciones que han representado saltos cualitativos en el desarrollo de la ciencia. Pero hoy creemos que existe mucha más capacidad tecnológica que conocimientos para aplicar esa tecnología. Antes dedicábamos muchísimo dinero a investigación básica, sin preguntarnos si aquello que estábamos investigando tenía una utilidad práctica. Hoy, con lo que estamos obsesionados es con identificar los problemas que todavía no tienen solución, en ámbitos científicos, empresariales y de todo tipo. E intentamos focalizar todos los esfuerzos hacia ese tipo de problemas que hasta ahora no se han podido resolver. Estamos en el proceso de sacar partido a toda esa tecnología que hemos inventado. Y por eso, como los trabajos de índole intelectual no son estados físicos, sino mentales, y se puede trabajar debajo de una ducha y pelando unas patatas, para mí no son importantes las horas ordinarias ni extraordinarias, sino que el trabajo salga adelante y que las personas tengan el mejor equilibrio posible.

Hay una contradicción en el fondo de todo lo que plantea. Por un lado, el conocimiento pluridisciplinar está en contra de una enseñanza muy especializada, que es la que se imparte en Estados Unidos. Parece que usted reclama una formación humanística y una serie de cosas que ha barrido del mapa la cultura americana. Además es ejecutiva de una empresa norteamericana, de un país desde el que nos llegan noticias de la implantación de las políticas neoconservadoras en todos los ámbitos. ¿Cómo esos empresarios y accionistas van a tener en cuenta la inteligencia emocional, el equilibrio de sus trabajadores, esos valores, incluso si les conviene para obtener mejores rendimientos, si son los mismos que repartían 'stock options' hace poco…?

No podemos ser maniqueístas y reducir a los americanos a una única clase de ciudadanos, todos a la imagen y semejanza de este Gobierno o del otro. Lo que quiero decir es que ellos están convencidos de que es la innovación lo que les va a ayudar a seguir siendo la potencia en este siglo XXI, que ésa será la fuente mayor de generación de riqueza. Y creen que para innovar hay que apostar por la gente. Ésa es la cuestión. Ellos siguen destacándose en todo, siguen teniendo a la mejor gente. Y sí, la enseñanza en Estados Unidos está muy orientada a la resolución de los problemas, es demasiado especializada, lo reconozco. Pero también es verdad que para resolver un problema y dar un paso adelante hay que poner en juego no sólo lo que sabes, sino los medios que posees y tener la capacidad para utilizar todo eso.

He leído que en IBM trabajan en un ordenador inteligente que podrá autogestionarse por sí mismo. No quiere decir que piense por sí mismo, pero sí que actuará imitando al organismo humano, su sistema simpático, por ejemplo.

A medida que las redes y los elementos que están en el proceso de innovación tecnológica de la información son más sofisticados, el conocimiento que hay que tener para que todo esté operativo es más sofisticado. Estamos trabajando en desarrollar capacidades en toda esa estructura informática para que se autosane, se autogestione, como hace el propio sistema humano parasimpático, que cuando tú corres, tu corazón palpita más deprisa para que el oxígeno llegue a tus músculos y puedas seguir corriendo. Estamos intentando que las infraestructuras informáticas detecten si habrá un fallo, y ellas mismas se curen sin intervención humana. Eso está siendo posible.

¿Y qué paso hay entre esa posibilidad y que el ordenador pueda pensar por sí mismo y encontrar una solución no prevista por su ordenador humano?

Al final, lo que tú estás haciendo ahí es un programa con una serie de comportamientos que tú realizarías si se presentase ese problema. En base al cálculo de probabilidades, aplicas una rutina que hace frente a una serie de fallos que serían los que normalmente podrían ocurrir.

¿Pero no sería posible que a una máquina le diéramos tal cantidad de conocimientos para que ella sola, cruzándolos entre sí, llegara por su cuenta a conclusiones, como hacemos las personas? Como si llegara a tener imaginación.

Bueno, no lo sé. Pero hoy por hoy no es posible.

¿Y cree que los hombres de su generación se han acostumbrado a tener como jefe a una mujer más inteligente que ellos, o una esposa más inteligente…?

No tengo mucha experiencia personal en ese terreno, porque estoy casada con una persona brillante y tremendamente inteligente y que me respeta como profesional. Pero creo que debe resultar difícil, porque no en vano hay muchas parejas rotas por ese desequilibrio entre el éxito personal de una de las partes.

Amparo Moraleda, presidenta para España de IBM.
Amparo Moraleda, presidenta para España de IBM.GUILLERMO PASCUAL

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