Cinco retos para las líneas aéreas

El sector de la aviación, liderado por las líneas aéreas, es crítico para la economía de un país, debido a su impacto en la creación de empleo y riqueza generada, tanto de forma directa como indirecta, hacia otras industrias como el turismo y el desarrollo de infraestructuras, muy relevantes en el caso de la economía española. Consecuentemente, un desarrollo eficiente del sector y en especial de las líneas aéreas es crítico para el desarrollo económico del país.

En el entorno en el que operan actualmente las líneas aéreas hay dos aspectos que condicionan de forma relevante su actividad. En primer lugar, los cambios estructurales que se están produciendo en el marco competitivo, fuertemente condicionado por la realidad de nuevos modelos ya consolidados pero todavía con recorrido, principalmente los operadores de bajo coste (OBC), con consecuencias inmediatas en términos de sobreoferta y presión a la baja de precios (yields).

Es imprescindible acometer medidas que garanticen una mejora permanente de los costes

Además, no hay que olvidar el fuerte incremento que han sufrido los costes regulados (seguridad, tasas aeroportuarias, control de tráfico aéreo...), que representan aproximadamente el 25% de los costes de la cadena de valor de la industria y que repercuten fundamentalmente en las líneas aéreas y en sus clientes finales. Por último, y no menos importante, se ha producido un cambio de expectativas desde el punto de vista de los clientes. Si hace 20 años volar era un lujo, hoy en día es una commodity más.

El segundo aspecto es la inestabilidad de la coyuntura internacional marcada por la incertidumbre política y social (guerras, efecto terrorismo, catástrofes naturales...) y el momento de debilidad por el que están atravesando países tradicionalmente motores de la economía mundial, además del incremento de los precios del combustible.

En este marco, los retos a los que se enfrentan los operadores de red (flag carriers) son básicamente cinco: tres permanentes, que en la mayoría de casos ya se están afrontando, y dos, a medio y largo plazo, frente a los que ya existen actuaciones incipientes.

El primer reto es la reducción de costes y la mejora de la productividad. En este sentido, ya se están acometiendo diferentes iniciativas como respuesta frente a los OBC. El modelo que está resultando más exitoso consiste en transferir las mejores prácticas aplicables de los OBC. Por ejemplo, homogeneización de flotas, mejora de productividad de colectivos, incremento de la venta on line... Adicionalmente, es imprescindible acometer medidas que garanticen una mejora permanente de los costes comerciales y operativos, como pueden ser el cambio de modelo de retribución a las agencias de viaje, conjugando las necesidades de la compañía con los intereses de su principal canal de distribución. Estas y otras iniciativas están siendo acometidas por la mayoría de compañías en diferentes velocidades.

El segundo reto es la mejora continua de la calidad del servicio y diferenciación de clientes como fuente de ventaja competitiva. Dicha mejora de calidad de servicio ha de cubrir todos los puntos de contacto con el cliente, especialmente en el caso de los servicios a bordo (renovación de flotas y prestaciones) y procesos en aeropuertos. Todo ello combinado con la excelencia en términos operativos: puntualidad y regularidad, atributos entre los más valorados por los clientes a la hora de elegir una línea aérea u otra.

La exigencia y diferenciación de las expectativas de los clientes hace necesario acometer actuaciones específicas, tanto operativas como comerciales, basadas en CRM, y fundamentadas en un conocimiento exhaustivo del cliente y sus necesidades.

El tercer reto sería el crecimiento y desarrollo competitivo de los hubs

[centros de distribución]. La clave fundamental para un operador de red es el desarrollo competitivo de su hub, de forma que le permita captar tráfico frente a otros competidores / hubs de referencia. El ejemplo claro a seguir en este sentido es el hub de Lufthansa en Múnich, a cuyo nivel debe aspirar la nueva terminal (T4) de Madrid-Barajas.

En los tres retos mencionados no hay que salir de nuestras fronteras para encontrar las mejores prácticas. Iberia es una referencia en el sector, con excelentes resultados en la evolución de sus principales magnitudes operativas y financieras, así como en su reconocimiento en los mercados bursátiles.

El cuarto reto, ya a medio y largo plazo, sería la consolidación del sector. Se ha iniciado ya con KLM y Air France y con actuaciones concretas de acuerdos de colaboración para la explotación conjunta de rutas (planificación de red, actuaciones comerciales...). Buen ejemplo de esto es el caso de los socios de OneWorld (Iberia y British Airways) en su ruta Madrid-Londres, que puede constituir un primer paso para plantearse un futuro avance de mayor envergadura.

Por último, el quinto reto sería la mejora de la eficiencia y coordinación entre los principales agentes involucrados en la cadena de valor que redunde en una mejora de costes y calidad para el cliente: Administración Pública, Aeropuertos, Navegación Aérea y Líneas Aéreas. Las actuaciones ya iniciadas en este sentido en Francfort, y con potencial de desarrollo en nuestro país, deben tener como objetivo mejorar la eficiencia global del sistema mediante una mayor coordinación entre las partes implicadas. Ejemplos en este sentido son la mejora de procesos e interfaces entre agentes, la mayor desregulación del espacio aéreo, tendiendo a un espacio único europeo, y el establecimiento de estándares homogéneos en aspectos críticos como es la seguridad, tanto en su normativa como en su aplicación.

Un sector de la relevancia y contribución como tiene el transporte aéreo en la economía de España requiere no únicamente el esfuerzo continuo de los operadores aéreos, sino también el compromiso y participación activa del resto de agentes claves e instituciones públicas.

Amado Ramos es gerente sénior de Roland Berger Strategy Consultants