"Paradores no puede tener unos precios tan rígidos"

Antoni Costa echa de menos la luz mediterránea. El tiempo vivido en Bruselas y Madrid no ha sido suficiente para acostumbrar a este ibicenco, de 51 años, a un sol más matizado que el de su isla natal, así que ha descolgado todas las cortinas de su despacho, sometido a un leve proceso de redecoración, para que por las desnudas ventanas entre toda la claridad. "Y eso que en Madrid estos días hay mucha luz", dice. Costa llegó a la presidencia de Paradores a finales de mayo pasado con una idea clara: aumentar la rentabilidad de la red aprovechando todos los recursos a su alcance, muy especialmente el patrimonio histórico y cultural y la naturaleza. Dice estar sorprendido por la cualidad de la plantilla, que sitúa entre los mejores activos de Paradores. ¿Lo peor? Costa sólo habla de "adherencias internas" que hay que limar, pero no las define. "Eso es entrar ya en el detalle de la cirugía", mantiene. Adelanta, eso sí, que habrá nueva organización corporativa, más inversión, más diversificación y nueva política de precios.

"La red tiene una fuerza especial para ocupar espacios que difícilmente ocuparían otros, y eso nos permite abordar nuevas inversiones"

"La preocupación por la gestión hotelera no era una prioridad en Paradores y ahora sí lo va a ser. Y eso implica a toda la empresa"

Pregunta. Tres meses después de llegar al cargo, ¿cuál es su diagnóstico de Paradores?

Respuesta. Tengo la fortuna de estar en una empresa que tiene una imagen de marca magnífica y, por tanto, un segmento de mercado muy fiel, con una red de establecimientos que está posicionada en el segmento de mercado que tiene en estos momentos mayor demanda. Casi sin querer, simplemente por la evolución de la historia, estamos en el segmento que va a marcar el turismo no sólo en España, sino en Europa, un turismo de país maduro, económicamente desarrollado, con servicios e infraestructuras equiparables a los más avanzados, y por eso somos una empresa que puede competir perfectamente en el mercado.

P. ¿Estar en ese segmento le ha ahorrado la crisis que el turismo ha sufrido este verano?

R. En una situación en donde el segmento más importante del turismo en España sufre -y no voy a utilizar otro término porque a lo mejor no sería correcto-, Paradores sigue creciendo, y lo hace en número de clientes, en torno al 8%, y en facturación, en torno al 12,5%, desde enero a finales de agosto. Así que son unos resultados que no voy a calificar de excelentes, pero sí de buenos. Y eso tiene la tendencia a mantenerse hasta final de año porque estamos muy marcados por julio y agosto.

P. ¿Qué segmento se ha comportado mejor en verano?

R. El de naturaleza y el de patrimonio histórico. En general, los dos han tenido ocupaciones superiores al 90%. Sol y playa ha tenido buena ocupación pero peor.

P. Pues antes del verano el número de clientes prácticamente no había crecido

R. Es que el tirón ha sido básicamente durante el verano. Bueno, desde junio.

P. ¿Qué es lo que le ha sorprendido de manera más favorable en Paradores?

R. La cualificación de sus recursos humanos. Con excepciones, que las hay en todas partes, la red cuenta con magníficos profesionales, con gente, además, que ha sabido adaptarse a los cambios, lo que es muy significativo de las posibilidades que tiene la empresa. Y que los establecimientos están en buenas condiciones, una parte sigue necesitando una renovación importante en lo que no se ve, como calderas o tuberías, que vamos a abordar, pero hacia el cliente tienen buenas condiciones.

P. ¿Y qué le ha sorprendido negativamente?

R. Me ha sorprendido - entre comillas lo de sorprender- que una empresa que es un negocio hotelero al fin y al cabo, aunque sea pública, tenga menos cuidada la gestión conjunta de la red, no en cada uno de los paradores. La preocupación por la gestión hotelera no era una prioridad y ahora sí lo va a ser. Y eso implica a toda la red.

P. ¿Qué va a hacer?

R. Un cambio importante de organigrama que afecta tanto a la dirección corporativa de la red como a las direcciones regionales. En la primera se hace una reestructuración muy importante del área operativa y de la comercial, y en la divisón regional se reduce una de las direcciones y se limita el número de personas que trabajan en ellas. Es decir, la prestación de servicios a la red se va a dar desde los servicios centrales, que tienen dimensión suficiente para proporcionarlos.

P. Llega con un plan en marcha 2004-2007 que incluye la apertura de nueve establecimientos y una inversión de 170 millones de euros. ¿Se va a mantener?

R. Se van a mantener los compromisos que había, pero el plan está siendo revisado. Se está elaborando un plan estratégico 2004-2008 que implica la inversión de 246 millones de euros, incluyendo las inversiones en mejoras de establecimientos más alguna financiación propia que estamos todavía analizando en nuevos edificios. Las inversiones en establecimientos de nueva planta las financia en realidad Turespaña, Paradores lo que hace es la inversión de reconversión y mantenimiento de la red. Esos 170 millones de inversión eran de mantenimiento de la red básicamente, no de nuevos establecimientos. En este caso hablamos de mantener el ritmo de inversión que se tenía, y a cuenta de resultados ver si podemos financiar alguna inversión de nueva planta. Sería la primera vez que se hiciera eso en la historia de Paradores, pero no depende sólo de nosotros porque estamos condicionados por el marco de relaciones con Turespaña. Si Paradores invierte en nuevos establecimientos, hay que modificar ese marco.

P. ¿Y por qué quiere Paradores invertir directamente?

R. Porque estamos en condiciones de hacerlo. Nos salen las cuentas. Y tiene todo el sentido porque deja de ser una inversión con dinero público para ser pagada con los recursos que genera la propia red, pudiendo cumplir al tiempo las orientaciones que emanan desde el sector público, y que se concretan básicamente en ir allí donde la iniciativa privada se resiste, y dinamizar económicamente determinadas zonas. Donde hay un parador hay una garantía de que se trata de un lugar especial. La red tiene una fuerza especial para ocupar espacios que difícilmente ocuparían otros, y eso nos da la posibilidad de abordar nuevas inversiones con recursos propios, cosa que hasta ahora era muy difícil. Es más, hasta mediados de los noventa Paradores era deficitaria. La reforma de 1994 y 1995, una reforma estructural, es lo que de verdad ha permitido que compita en el mercado.

P. ¿La encuentra en buenas condiciones?

R. Bueno, vamos a decir que está bien y que sigue siendo una empresa agradable de dirigir. Sin duda, hay cosas mejorables y alguna adherencia interna que limar.

P. ¿Qué objetivos se marca en el nuevo plan?

R. Siempre que la situación económica sea la que se prevé, el objetivo es mantener de forma sostenible un incremento del beneficio del 10% anual, para situarnos en el año 2007 en 95 establecimientos y llegar a los 100 en 2010.

P. Usted ha anunciado una revisión de la política de precios, ¿para qué y en qué sentido?

R. Una empresa que está en el mercado, de una manera singular pero en el mercado, que debe de tener precios por debajo del sector privado, no puede moverse en una política de precios tan rígida como la que tenía esta casa por orientaciones económicas del Gobierno, única y exclusivamente, sin atender a su mercado natural. Hay establecimientos que tienen una gran demanda, que no podemos atender, y que sin embargo mantenemos con precios muy bajos. Un mecanismo razonable es ajustar ese precio a las necesidades económicas de la empresa para poder hacer las inversiones que otros establecimientos necesitan. Hay otros en donde ocurre lo contrario, que tienen menos demanda, y podrían hacer ofertas de precios. La red permite esto, el jugar con esos precios, y eso es básicamente la filosofía que impregna una nueva política de precios, que, al final, tiene que conseguir que los establecimientos que tienen más demanda aumenten su facturación y contribuyan a mejorar los resultados de la red. Es así de simple.

P. ¿Pero la media de precios subiría?

R. Algo subirá sí, en torno al 5% o 6% en el conjunto el año que viene. Pero quiero aclarar que, en lenguaje del sector, eso serían los precios de tablilla, es decir, la tarifa oficial sin promociones, ni ofertas... Después, lo que se cobra es otra cosa.

P. Paradores estaba involucrada también en un proceso de diversificación de oferta, ¿qué piensa hacer al respecto?

R. Vamos a estar en todas las ciudades españolas patrimonio de la humanidad y estamos muy bien posicionados en turismo de naturaleza, que es algo en lo que queremos incidir de manera más concreta y más clara. Vamos a comercializar segmentando la oferta, no la marca. Que la gente cuando quiera ir a sol y playa sepa que tiene esa oferta, lo mismo en naturaleza, o en patrimonio cultural, y luego intentamos posicionarnos en turismo de salud, vinculado a tratamientos de hidroterapia, antiestrés... Eso lo vamos a abordar en los próximos cuatro años para tener siete u ocho establecimientos en esas condiciones. En naturaleza queremos conectar el establecimiento con el entorno, lo que requiere una cooperación mayor con los ayuntamientos para promocionar los valores de su zona.

P. ¿Van a entrar en turismo de negocios?

R. Ya estamos, aunque sin hacer mucho ruido porque nuestros establecimientos son muy pequeños, pero un parador es un marco muy apetecible para reuniones de empresas, que además se dan en días valle, así que ese turismo encaja muy bien en nuestra política de comercialización.

P. ¿Cómo va a ser esa política? ¿Va a entrar en la guerra de precios?

R. En medio de esa guerra de precios yo he anunciado que iba a subirlos. Ésa es la mejor imagen que puedo dar de lo que vamos a hacer: ajustar el precio al valor de nuestro producto. Esa guerra es engañosa para el consumidor y mala para el sector. Lo que vamos a hacer es elegir muy bien los medios para la publicidad, elegir muy bien el segmento del mercado al que nos queremos dirigir, algo que no ha sido habitual en la empresa porque nos falta experiencia e información. Tenemos que conocer mejor a nuestros clientes para hacer ofertas concretas.

P. ¿Participa del pesimismo sobre el turismo que hay en España?

R. No. España es un país con grandes posibilidades de turismo. Es el país europeo con mayor biodiversidad y tenemos un patrimonio cultural importantísimo. Quizás el problema es no haber previsto con suficiente tiempo los cambios que se iban a producir, a pesar de tener ejemplos cercanos al alcance de la mano que nunca hemos querido ver. En sol y playa se está produciendo una reconversión por la vía de los hechos sin que el sector la dirija ni las administraciones públicas la encaucen. El problema es que no sepamos o no tengamos un horizonte claro de adónde nos dirigimos. Pero si resolvemos ese problema, y yo creo que la cosa está cambiando con el nuevo Gobierno, podemos ser muy optimistas.

P. ¿Usted cree que los gestores de empresas públicas deben cambiar simplemente porque cambia el Gobierno, al margen de si las empresas están bien o no gestionadas?

R. ¡Uf! Yo creo que como norma general las empresas deberían ser gestionadas profesionalmente, y lo digo con absoluta sinceridad. Ahora bien, hay empresas públicas con beneficios, con pérdidas, sometidas a planes que necesariamente pasan por la actuación de las administraciones públicas... y por tanto, hay que diferenciar situaciones. Una empresa en beneficios que esté bien gestionada debería estarlo profesionalmente sin más, pero eso no casa nada con la historia de este país. Y no sólo en las empresas públicas, sino en las privadas ahora que antes fueron públicas. No se puede decir que los que están al frente hayan llegado a través de una carrera profesional en esa empresa, que sería lo lógico y lo deseable, sino que han llegado a dedo. Ha habido una utilización escandalosa de las empresas públicas para situar a determinada gente al frente de ellas y eso no se puede olvidar en ningún caso.

P. Usted ha descartado la privatización de Paradores.

R. Bueno, yo soy un gestor de la empresa, pero no determino sus destinos. Lo que es verdad es que nadie me ha dicho que prepare Paradores para ser privatizada.

P. ¿Podría, sin embargo, participar en operaciones concretas con socios privados?

R. En principio no tiene esa necesidad y, además, es difícilmente encajable entrar en ese tipo de operaciones. Si quisiéramos abordar un crecimiento distinto del actual, lo que podríamos hacer es trasladar el modelo a algún país europeo, en donde existen posibilidades reales de mostrar lo que se puede hacer en España. No lo planteamos para los próximos años, pero sí podría ser posible en el futuro.

P. O sea, que no descarta la internacionalización de los paradores.

R. A corto plazo lo único que nos planteamos es compartir nuestro know how. Estamos elaborando un paquete para registrarlo. Pero de momento nada más.

P. ¿No sufre Paradores la competencia de las casas rurales o de los hoteles con encanto?

R. No, nos potencia. Potencia un modelo de turismo que nos sienta bien y que creo que tiene un gran futuro.