"Hay que revisar la estructura actual de Santa Bárbara"

A principios de 2001, el resultado final de la privatización de Santa Bárbara promovido por la Sociedad Española de Participaciones Industriales (SEPI) colocaba a la empresa española de armamento en manos de la estadounidense General Dynamics, tras un proceso algo turbulento, ya que ésta se encontraba en la órbita de la alemana Kraus Maffei cuya tecnología aplicaba en el programa de construcción del carro de combate Leopard para el Ejército español.

Patrick Sullivan es el máximo responsable de la filial española y se muestra optimista respecto a su futuro, aunque considera que la carga de trabajo de que dispongan a partir de 2006, cuando finaliza el acuerdo firmado en 2001, es la que va a marcar el futuro de los 2.300 empleados actuales y los ocho centros de trabajo que mantienen en España, sobre todo los que se dedican a la producción de municiones y armas pequeñas. No le da miedo la posible creación de un consorcio europeo de armas como el aeronáutico EADS, ni la situación de competencia a la que deberán hacer frente para conseguir pedidos del Ministerio de Defensa, dada su condición de empresa privada. De momento, una empresa norteamericana -General Dynamics- construye en su filial española -Santa Bárbara Systemas- el carro de combate de su principal competidor -Kraus Maffei- cuyas primeras unidades se presentaron ayer en Sevilla.

"Si encajan con nuestro negocio, no descarto ningún tipo de fusiones o adquisiciones"

Pregunta. Resulta difícil imaginarse a Boeing fabricando el helicóptero Tigre de Eurocopter, o a ésta fabricando el Apache.

Respuesta. Así es, pero nosotros trabajamos para satisfacer las necesidades del cliente. Éste eligió el carro blindado Leopard y después las negociaciones tuvieron como resultado que General Dynamics comprara Santa Bárbara. Terminamos dirigiendo esta operación y tenemos que concentrarnos en las necesidades del cliente, cualquier otra cosa sería contraproducente. Yo trabajaba antes en General Electric Land Systems, donde se fabrica el Abrams, y lo considerábamos el mejor tanque del mundo; en este momento General Dynamics produce los dos mejores tanques del mundo. La decisión resulta muy difícil para los clientes, así que al final suelen basarse en el motor, si quieren un motor de turbina eligen el Abrams, y si lo prefieren diesel, el Leopard.

P. ¿Cómo son sus relaciones con Kraus Maffei?

R. En estos momentos, excelentes. Estamos construyendo su carro blindado con su licencia y la única forma de hacer eso es teniendo una buena relación. Desde que yo llegué hemos trabajado muy duro para dejar atrás el pasado y trabajar juntos por el bien del cliente.

P. Una de las razones por las que General Dynamics se adjudicó Santa Bárbara era el plan de cinco años que aseguraba tanto el mantenimiento de la plantilla como de todos los centros de trabajo. ¿Van a cumplir su compromiso? ¿Qué va a ocurrir a partir de 2006?

R. Así es, nos comprometimos a mantener a toda la gente, y de hecho hemos contratado alrededor de cien personas nuevas. Nos comprometimos a mantener todas las fábricas, y es lo que hemos hecho; es más, como parte de nuestro compromiso de inversión hemos comprado una fábrica en Alemania que en estos momentos está aportando trabajo a España por valor de dos o tres millones de dólares. Ya hemos invertido 45 millones de dólares de los 60 millones comprometidos en este periodo, lo que supone un 75% del compromiso cuando estamos a la mitad del proceso. Hemos invertido en nuestras plantas de Murcia y Palencia para producir nitrocelulosa y munición de pequeño calibre para proveer al Ejército de EE UU, cuyo inventario ha disminuido, probablemente por la guerra de Irak. Si conseguimos el acuerdo, Palencia estará en plena forma varios años.

P. Sin embargo, una de sus intenciones al adquirir Santa Bárbara era convertirla en su puerta de entrada en Europa, el norte de África e incluso Latinoamérica. ¿Han cubierto esas expectativas?

R. No hemos cumplido este objetivo en la medida en que a mí me hubiera gustado. Realizamos algunas actividades en Colombia y Chile. También estamos fabricando municiones para Francia, pero la penetración en estos mercados no es tan buena como yo desearía.

P. ¿Va a ser necesario iniciar un proceso de concentración de centros en España a partir de 2006?

R. Cuando lo compramos, éste era un negocio de 200 o 300 millones de euros al año, y en 2004 vamos a facturar alrededor de 500. El año que viene y los dos años siguientes vamos a seguir aumentando hasta llagar a los 700 millones de dólares. Desde que fue adquirido por General Dynamics hay un crecimiento anual en las ventas ligeramente inferior al 20%. A cualquier empresa le encantaría tener ese crecimiento. Ahora bien, la estructura de la empresa necesita ser revisada, y tenemos tiempo para hacerlo bien.

P. Y si no se cumplen las expectativas, ¿puede haber una reducción importante de los 2.300 empleados actuales?

R. Para el negocio actual, efectivamente, es demasiada gente. O traemos más trabajo o igualamos la cifra de personal con el trabajo que tenemos; mi objetivo es hacer crecer este negocio. Yo no he venido sólo para mantenerlo, sino para hacer crecer esta operación, y hay dos formas de hacerlo: con crecimiento orgánico, con programas nuevos, o con fusiones o adquisiciones que aporten más trabajo a la organización. Dentro de unos días asisto a una reunión europea y tengo programadas varias entrevistas con distintas compañías para estudiar las posibilidades de colaboración, y si son adecuadas y encajan con nuestros negocios no descartaría algún tipo de adquisiciones o fusiones. Lo primordial es hacer crecer la compañía para absorber al personal adicional, no quiero tener que eliminar a nadie.