Selecciona Edición
Conéctate
Selecciona Edición
Tamaño letra
Reportaje:

Mondragón redefine la deslocalización

Las cooperativas de MCC llevan fuera la producción que no es rentable y aun así crean más empleo industrial en casa

"No trasladamos puestos de trabajo a las plantas del extranjero. Creamos más empleo en casa que fuera". El presidente de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC), Jesús Catania, asegura que la implantación exterior del grupo cooperativo es para "ganar cuota de mercado" y no deslocalizar si esto implica traslado y cierre. La estrategia del grupo sí pasa por llevar fuera la producción que no es rentable en España, pero fabricando en "casa" otros productos.

MCC cuenta con 38 plantas en 14 países de todo el mundo, pero la mayor presencia es en China, con seis fábricas, y en Brasil con cinco

La gran salida al exterior de MCC comenzó en 1993. Desde entonces hasta hoy su división industrial ha creado 7.000 nuevos puestos de trabajo en Euskadi, 4.300 en el resto de España y 6.300 en el extranjero. Catania avala con los datos que lo primero es estar en casa. Entre las muchas peculiaridades de MCC destaca la esencial: sus trabajadores son los dueños de las empresas. La decisión última sobre una salida al extranjero corresponde a la asamblea de trabajadores de cada cooperativa. "Deslocalizar me parece una palabra absurda", señala Iñaki Otaño, vicepresidente del grupo, quien añade: "Nuestro compromiso está en mantener un equilibrio entre el movimiento hacia el exterior y la generación de puestos de trabajo aquí. Nuestra esencialidad está aquí. No somos apátridas".

José Luis Olasolo, vicepresidente de MCC y responsable de componentes, el área con más implantación exterior, sí usa la palabra deslocalización, pero no como sinónimo de traslado de plantas: "Para defender el empleo en casa hay que ir más fuera. Defender la globalización activamente. Aquí hay que sacar productos más complejos y las instalaciones de fuera se convierten en plataformas de venta". Antonio Cancelo, anterior presidente del grupo, ya jubilado, señala: "El temor a las deslocalizaciones es una posición muy conservadora, ya que no se puede seguir produciendo siempre con los mismos parámetros. La empresa ha de evolucionar, a medida que evolucionan los salarios, el nivel de vida, las exigencias y la demanda, y en esa evolución hay que introducir inteligencia y organización en la empresa".

Para entender la filosofía de MCC hay que comprender que no es una empresa al uso. Está dentro de la llamada economía social. El origen de MCC se remonta a Mondragón en 1956 y al padre José María Arizmendiarrieta, una especie de visionario. De las manos de cinco emprendedores locales, Luis Usatorre, José María Ormaechea, Javier Ortubay, Jesús Larrañaga y Alfonso Gorroñogoitia, los dos últimos aún vivos, se puso en marcha un movimiento que hoy da empleo a 68.260 personas en tres divisiones: distribución, financiera e industrial.

Al Grupo Eroski, en permanente proceso de apertura de establecimientos en España, gusta definirse como el primer grupo de alimentación de capital español. Pese a su reciente ruptura con la cooperativa valenciana Consum, sus ventas el pasado año fueron de 5.204 millones de euros, un 1,62% más que el pasado año, y sus beneficios de 108,39 millones de euros, un 21,26% más que en 2002.

Grupo financiero

El grupo financiero está formado por tres patas. La primera es Caja Laboral, que el pasado año tuvo unos recursos intermediados de 9.247 millones de euros y un beneficio de 116,6 millones. La segunda, la entidad de previsión social (plan de pensiones para 28.204 trabajadores de MCC) Lagun Aro, cuenta con un fondo patrimonial de 2.766 millones de euros. La tercera es Seguros Lagunaro, que tuvo unos ingresos el pasado año de 182 millones y cuenta con 240.000 clientes.

La tercera división es la industrial, presente en automoción, componentes, construcción, equipamiento industrial, hogar, ingeniería y bienes de equipo y máquina herramienta. Cerca de 150 empresas que facturan 4.379 millones de euros y lograron un beneficio el pasado año de un 4,2% de las ventas. En este grupo, en el que figuran empresas como las muy conocidas Fagor Electrodomésticos, Irizar, Ascensores Orona o Bicicletas Orbea, también hay otras más desconocidas como Orkli, el líder mundial en componentes de seguridad para aparatos de gas, con plantas en Ordizia (Guipúzcoa) y en China.

La apuesta exterior de la corporación queda potente en el Marco Estratégico 2004-2008, donde se han marcado como desafío tener 17 nuevas plantas productivas en el extranjero al final del periodo. También quieren que la producción exterior sea el 18% del total, el doble que ahora, y que las ventas al extranjero sean el 60% del total, frente al 49% actual.

En este momento, MCC cuenta con 38 plantas en 14 países de todo el mundo, pero la mayor presencia es en China, con seis fábricas, y en Brasil con cinco. Catania reconoce que han querido ser prudentes en sus planes y que las cosas pueden ir mejor. Las cooperativas marchan este año por encima de sus previsiones y no se vislumbra ninguna marcha atrás, como fue el cierre de las dos plantas de Fagor en Argentina el pasado año. Solamente este año se van a abrir cinco plantas como mínimo. En un polígono, en el que por vez primera el suelo es propio, en China se van a instalar Wingroup, para fabricar aparatos de gimnasia; Orkli, con una segunda planta, y otra cooperativa de la división de equipamiento industrial. Además, Copreci montará en este país su séptima fábrica en el extranjero para fabricar componentes para barbacoas. El último centro productivo seguro para este año será el de Eika, fabricante de planchas para cocinas y vitrocerámicas, en México. Pero a las inversiones seguras le sigue mucho movimiento. Copreci piensa ya en Rusia a corto plazo y en India a medio. Ulma, especializada en andamios y material de construcción, prepara ya su desembarco en Polonia y transforma su almacén de Brasil en un centro de mantenimiento de equipos. La máquina herramienta y la automoción deben miran al lejano oeste, donde también desembarcarán en breve.

"La internacionalización no afecta a la mano de obra. Puede haber algún caso puntual, pero a corto plazo no creo que perdamos empleos. Habrá que estar a medio plazo especialmente atentos en electrodomésticos y automoción", señala Catania. La estrategia es dejar en casa los productos de mayor valor añadido, como a su entender le ha pasado históricamente a Alemania en relación con España. Por este motivo, MCC tiene una clara apuesta por el I+D, por la "innovación".

Las cooperativas han creado un red de 11 centros con una plantilla de 613 personas y un presupuesto global de 34,4 millones de euros. Además, cuenta con una universidad propia abierta a toda la sociedad.

"A diez años, si no sacamos producto más complejo, con el de hoy podemos perder empleo. Hay que ir a todos los mercados. Los productos que aquí se quedan viejos, allí se venden. Hay que salir a competir e innovar", indica Olasolo, quien también recuerda la importancia de comprar en la zona de influencia del dólar (Asia y América) con la actual fortaleza del euro y, al mismo tiempo, el peligro para las ventas hechas desde aquí a esa área de influencia porque el precio se ha "fastidiado". Además, insiste en que existe el riesgo de que los productores tradicionales de esas zonas se animen a venir a vender a la zona euro.

Pero el principal desafío para MCC es sin duda China. El país, de 1.300 millones de habitantes, les tiene cautivados. Los responsables del grupo afirman, sin dar sensación de equivocarse, que el mundo va a cambiar tanto por la capacidad de producción de este país como por su progresiva capacidad de consumo. "Para muchos productos españoles que no tienen una supertecnología, la gran amenaza no es el este de Europa, sino China", sentencia Olasolo. Este pensamiento lo ratifica Catania, quien asegura que los países del este de Europa son como nosotros. Propician un mercado europeo más amplio.

Otaño, el gran experto en China, asegura que la velocidad de ese país es inimaginable, no deja de sorprender y que lo que estamos acostumbrados a hacer en Europa en diez años, en China se hace en uno. Asegura que la proyección de este país no es comparable a la India, donde la estructura política y tradicional no facilita el desarrollo. "En China no se me ocurre negociar el precio de los pedidos de un año; negociaré siempre cada pedido, porque los precios, al contrario de lo que estamos acostumbrados, siempre bajan", señala, como ejemplo del dinamismo del gigante asiático. También desmiente a quienes aseguran que China se saturará como Corea, ya que es un país enorme. Indica que los costes seguirán cayendo porque se avanza de la costa al interior y queda mucho territorio por cambiar. Otaño recuerda una frase del presidente de la coreana Hyundai, quien dijo que quería estar en China porque en ese país hay más millonarios que ciudadanos en Corea.

Un ejemplo del propio MCC les lleva a pensar que en China no sólo hay que fabricar para vender aquí, sino también para vender allí. Orkli cuenta ya con el 30% de la cuota de mercado local, pero representa pocos consumidores, porque los aparatos de gas entran poco a poco; en muchas zonas aún se cocina en fuegos bajos. Pero, ¿qué pasaría si la cuota de mercado se mantiene a medida que aumenta el número de consumidores chinos? La ventas de la cooperativa crecerían sin límite.

En todo caso, creen que se puede sobrevivir al cambio que está produciendo China en los mercados mundiales. La gran pregunta es si las cooperativas van a tener capacidad de financiación para mantener el ritmo de crecimiento internacional. Catania no tiene duda. Asegura que nunca han tenido un impago, ni en cooperativas que han cerrado. "Somos muy solventes". Las vías de financiación son tres: el cash flow (beneficio más amortizaciones) de cada cooperativa, los fondos comunes del grupo y la financiación externa. MCC cuenta con un fondo central de intercooperación, que se nutre del 10% de los beneficios netos de las cooperativas, con el que MCC Inversiones financia los nuevos proyectos. La dotación se gasta siempre y el año pasado rondó los 40 millones de euros. Además, si es necesario se recurre a financiación exterior. Más de uno podría pensar en la propia Caja Laboral, pero Catania señala que menos del 3% de los recursos de Caja Laboral van a proyectos del grupo. "Nos miraría mal el Banco de España", dice. Además, pueden acudir a la emisión de aportaciones subordinadas, controladas por la CNMV y que ya se han utilizado por Eroski tres veces, y en una por Fagor Electrodomésticos para captar recursos ajenos.

La senda marcada por Copreci para competir

Copreci nace a comienzos de los años 60 al decidir Fagor Electrodomésticos externalizar la producción de componentes. Hoy Fagor sólo supone el 10% de las compras, los principales clientes son Electrolux y Bosch Siemens. Las ventas alcanzarán este año los 150 millones de euros y el beneficio un 3% de éstas. Copreci es un buen modelo de la deslocalización preconizada por Mondragón Corporación Cooperativa. En 1990 se instaló en México porque no era rentable, por el cambio de la divisa, vender componentes para barbacoa a EE UU fabricados en Aretxabaleta (Guipúzcoa). Hoy esta planta cuenta con 550 trabajadores y va a deslocalizar a China los componentes para barbacoas porque su principal comprador un EE UU también se va a China. En la nueva planta esperan que trabajen este año 40 personas y el que viene 100. En Aratxabaleta trabajan cerca de 800 personas y en México 550. Ninguna de las dos plantas ha cerrado ni está en los planes de la cooperativa hacerlo. Sencillamente han trasladado la producción no rentable y fabrican otras cosas de mayor valor añadido.

En 1994 montaron una planta en Chequia con el doble objetivo de eliminar un competidor y ganar un nuevo mercado. Cuenta con 150 trabajadores. En 2000 compraron dos plantas en Italia para ampliar la gama de sus productos. Allí trabajan 200 personas. En 2001 se fueron a Brasil, donde, por el momento 50 personas, producen para un nuevo mercado. En Turquía, como plataforma para Oriente Medio, entraron en 2003 a petición de un cliente y cuentan con 50 personas. Pese a deslocalizar, el empleo en Aretxabaleta se mantiene históricamente entre 1.000 y 800 personas, depende del momento. Jamás ha habido ajustes laborales.

Ser cooperativista, garantía de empleo

Para ser cooperativista úicamente se debe cumplir con las exigencias profesionales que demanda el puesto de trabajo, ser aprobado el ingreso del nuevo socio por el consejo rector de la cooperativa y efectuar la cuota de ingreso. La participación es equivalente al índice remunerativo uno, 11.361 euros en 2003. Los salarios en MCC van en una escala de uno a nueve, del operario más corriente al presidente.

La aportación del trabajador, ya socio, forma parte del capital de la cooperativa y también dinero en la cuenta del propio socio, que normalmente irá incrementando a lo largo de los años mediante su participación en los beneficios anuales (retornos). También podría darse una reducción (extornos) del capital del socio, caso de generarse pérdidas en su cooperativa. Cada seis meses los trabajadores pueden retirar de su cuenta los interes que les genera su participación en el capital. También cuando uno abandona la cooperativa para irse a una empresa tradicional se lleva su parte del capital. Otro dato importante es la garantía del empleo. Si una cooperativa cierra existe un sistema interno de solidaridad y recolocación.

Debido al rápido crecimiento de los últimos diez años, en que la plantilla ha pasado de 25.322 en 1992 a 68.260 en 2003, algo más de la mitad de los empleados de MCC no son socios cooperativistas. Éstos trabajadores no socios realizan principalmente su actividad en el sector de la distribución fuera del País Vasco y en las plantas industriales situadas en el extranjero. Eroski ha establecido ya un sistema para integrar paulatinamente a estos trabajadores en su estructura con derechos políticos y participación en el capital y el beneficio. Para las plantas en el extranjero se estudia implantar un sistema similar.

Cuando una cooperativa quiere unirse a MCC, tras su solicitud se estudian las sinergias y se aprueba o no por el consejo y el congreso. Para salirse de MCC lo deben aprobar dos tercios de los socios de esa cooperativa en asamblea.

Sin comités de empresa

La asamblea es decisoria, ya que el trabajador es propietario. En ese esquema los sindicatos no tienen cabida. Y eso que se trata de un terreno en el que una y otra vez han intentado colarse para ganarse a un público potencial de muchos miles de trabajadores.

Las cooperativas son un modelo de empresa de trabajadores por cuenta propia que constituyen lo que se denomina economía social.

En ese contexto son los propios trabajadores los que deciden las deslocalizaciones. Pero precisamente por el propio contexto, el concepto de deslocalización adquiere un significado radicalmente diferente al que su pronunciación sugiere en las sociedad anónimas tradicionales.

También la visión sindical es radicalmente diferente. Frente a las aceradas críticas sindicales contra ese fenómeno, el anuncio de deslocalizaciones en MCC apenas si ha levantado alguna que otra voz. Para el secretario general de UGT en el País Vasco, Dámaso Casado, el anuncio de MCC "es una mala noticia". El sindicalista justifica que llevar producción fuera de Euskadi por el hecho de que la mano de obra es más barata, es una mala medida porque se trata de un empleo que no se crea en Euskadi.

Esa teoría que comparten sin demasiadas diferencias el resto de los sindicatos vascos, incluidos ELA, LAB y CC OO, no se ciñe a la realidad, en opinión del último presidente del grupo, Antonio Cancelo. "Es una visión muy cortita de la realidad" critica. "Hay que preguntarse si sería posible tener cada vez un empleo de más calidad en Euskadi y el resto de España, si no produjéramos fuera para ser más competitivos", indicó. En su opinión la economía de mercado funciona así. "El éxito de una fórmula ha de servir para invertir en organización y en mejora, en evolución. Si una organización empresarial no evoluciona al final cierra, y tenemos que darnos cuenta de que las empresas que hoy se van, antes se marcharon de otro sitio".

Una estrategia bien pensada

Aunque en MCC insisten en que las decisiones son de las cooperativas, hay cabezas pensantes, estrategas, que en su labor de miembros del consejo general coordinan el trabajo y piensan en la acción exterior. Además del presidente del grupo, Jesús Catania, destacan cuatro vicepresidentes cuya trayectoria profesional siempre ha estado ligada al grupo. Su labor, junto al resto del consejo, formado por el presidente, nueve vicepresidentes, cinco directores y un secretario, es marcar la línea. En la división industrial hay dos nombres: Iñaki Otaño y José Luis Olasolo. El primero es el gran experto en China desde hace 20 años, viaja regularmente a este país y ha visto una transformación que no deja de sorprenderle. Olasolo comparte la doctrina y apuesta por aquello que dé más valor añadido para asegurar lo de casa. A los industriales les apoyan en sus proyectos los dos máximos responsables de las otras dos divisiones de MCC. Juan María Otaegui, al frente del grupo financiero, es también el presidente del congreso cooperativo donde se aprueban las líneas de actuación. Constan Dacosta, un gallego al frente de distribución, Eroski, representa la tercera pata de un engranaje en marcha. La mayor singularidad es que todos se creen el proyecto social cooperativo. "Es un sistema mucho más justo y más solidario. Más de acuerdo con la aportación real del trabajo. Siempre he tenido claro que el capital está al servicio del trabajo y no al revés", señala Catania para refrendarlo.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 30 de mayo de 2004

Más información