Carrefour crece más que su matriz

Carrefour España, cuya facturación crece tres puntos por encima que la de su matriz, acaba de cambiar su objeto social, reconociendo la evidencia de que ya no es una mera cadena de distribución minorista de productos de gran consumo. Sus híper no cesan de ampliar la trastienda. Si 2003 fue el año de su inmersión en el mercado inmobiliario, en 2004 y 2005 quiere estrenarse como comercializador de telefonía, gas y electricidad. Viajes, seguros, mantenimiento y reparación del automóvil, gasolineras, créditos al consumo, comercialización mayorista y exportación de frutas y verduras, completan la panoplia de negocios montados a la sombra de sus carritos de la compra.

El grupo se compromete a repercutir en 2004 la totalidad de los ahorros de gestión que obtenga en una reducción de los precios de su productos

En los últimos meses ha vendido sus 68 ópticas, ha entrado en el negocio inmobiliario, y busca un socio para comercializar gas, luz y telefonía

"Queremos ir un cuarto de hora por delante de la competencia". José María Folache, consejero delegado de Centros Carrefour, quiere seguir apretando el acelerador y buscando rutas alternativas, ante las limitaciones impuestas por algunas comunidades autónomas a la expansión de los híper, para mantener la velocidad de crucero de la filial el gigante francés con crecimientos próximos a los dos dígitos en su cifra de negocios.

Carrefour España, que controla el 14,7% del mercado alimentario y es el tercer grupo en venta de textiles, ha abierto en 2003 cuatro nuevos hipermercados, 30 supermercados, cuatro agencias de viajes, 23 agencias de seguros, dos autocentros, tres gasolineras y dos oficinas inmobiliarias en las que vende y alquila viviendas nuevas y de segunda mano. Una expansión que va a proseguir a ritmos parecidos y en todas esas actividades en este ejercicio, según fuentes de la compañía, con una inversión cercana a los 250 millones de euros, y que se va a completar con el desembarco en próximos meses en la actividad de comercialización de servicios de telecomunicación y suministro de gas y electricidad.

Bazas alternativas

Aunque el grueso de los resultados de Carrefour España, un 83% del total, procede de los hipermercados (cerró 2003 con 124 establecimientos de este tipo y tiene previsto abrir algunos más este año), sus posibilidades de crecimiento en este segmento de la distribución son hoy limitadas por las restricciones impuestas por algunas comunidades autónomas. Según su presidente, Rafael Arias-Salgado, la legislación comercial autonómica está inspirada sólo en el tamaño y está introduciendo distorsiones en el mercado al favorecer la expansión de los supermercados frente a los hipermercados. Críticas aparte, su grupo está poniendo buena cara al mal tiempo y está aprovechando esas "distorsiones". De hecho, está apostando por crecimientos anuales del 16% en su negocio de supermercados frente a un 3% en hipermercados.

También está intensificando la diversificación del grupo como estrategia básica para aumentar su volumen de negocio. Actividades ajenas a la distribución alimentaria o textil le aportan ya un 5% del total de sus ingresos.

Carrefour pretende aprovechar para esta expansión hacia otros negocios la ventaja competitiva que le aporta su considerable dimensión: más de 1,5 millones de metros cuadrados de superficie de venta distribuidos por toda España, a los que acude cada día un millón de clientes (un 40% de los españoles compra en Carrefour). Además, señalan en el grupo, Carrefour goza de un elevado grado de fidelización entre sus clientes, cuenta con más de dos millones de titulares de su tarjeta de compra, lo que, a su juicio, les facilita el lanzamiento y la implantación de nuevos productos.

Nuestra estrategia en todos estos campos de diversificación, explican fuentes de Carrefour, gira en torno a tres ejes: que generen valor añadido y aumenten el atractivo de la actividad principal de distribución y de la marca entre los clientes ("buscamos diferenciación en precios y/o en servicios", precisan); que se desarrollen siempre en el ámbito de nuestros hipermercados, y que contemos con un socio adecuado en el negocio concreto que decidimos abordar.

"De ahí que estemos buscando socios para las comercializadoras de energía y telecomunicación, como ya hicimos en el inmobiliario (Roan) o en la financiera (Cetelen España, filial de BNP), por citar dos ejemplos", señalan en Carrefour, "que primemos en precio y a través de descuentos nuestras ventas de gasolina" o "que ofrezcamos un plus concreto de calidad y servicio respecto a la competencia en las ofertas de viajes y seguros". De hecho, cuando no podemos ofrecer un plus en precio o en servicio, agregan, no entramos en una actividad por complementaria que pueda parecer para nuestro negocio principal. Por eso hemos entrado en la venta de viviendas y hemos descartado por ahora entrar en la venta de coches, señalan.

Entradas y salidas, porque cuando los negocios alcanzan una determinada dimensión que exige su apertura fuera del ámbito de los híper, Carrefour los vende. Fue el caso hace unos años de las cadenas de restauración Tapas y Gofy o de las cadenas de ópticas el pasado año. La matriz acordó en junio la venta de sus 68 ópticas francesas y sus 68 ópticas españolas al grupo francés Alain Affelou, participado en un 24% por el grupo inversor Apax Partner, y al propio grupo Apax Partners. Las ópticas españolas le aportaban a Carrefour una facturación de 20 millones de euros. La matriz se desprendió también en 2002 de sus divisiones de venta de automóviles y de comida para mascotas.

No han sido las únicas desinversiones recientes. La primera semana de este año Carrefour ha anunciado la venta de ocho galerías comerciales y seis hipermercados en España a la inmobiliaria gala Kléperrier y al consorcio integrado por las aseguradoras Predica y Generali France. Carrefour cede la propiedad de los locales, pero conserva su explotación en régimen de alquiler. Estas desinversiones forman parte de las que viene realizando el grupo francés en toda Europa y responden a su estrategia -que en apariencia choca un poco con la de su filial española- de centrar los recursos y los esfuerzos en su actividad principal.

Carrefour España, que ha desistido en los últimos meses de su proyecto de transformar en un banco su financiera, retiró la solicitud de licencia al Ministerio de Economía, cuenta también con la primera comercializadora y tercera exportadora española de productos hortofrutícolas. Su filial valenciana Sociedad de Compras Modernas (Socomo), que abastece de productos del campo español a los centros de Carrefour en España y Europa, factura más de 400 millones de euros al año y exporta en torno al 40% de las toneladas que mueve. El objetivo confesado de Socomo es alcanzar en el próximo trienio una facturación de 900 millones de euros.

Con todos estos mimbres, y con menos agobios financieros y de endeudamiento que otras filiales del grupo en los últimos años, Carrefour España registró en 2003 un incremento de ventas en superficie comparable del 6,2%, y en cifras absolutas, del 8,7%, según los datos de cierre de año hechos públicos por la matriz. Es decir, cerca de tres puntos porcentuales más que el crecimiento logrado por la totalidad del grupo multinacional.

Compromiso en precios

Las ventas mundiales de Carrefour ascendieron en 2003 a 79.000 millones de euros y el crecimiento de los resultados del grupo, tras el impacto de la situación cambiaria, fue del 2,9%. Este crecimiento se produjo a pesar de un entorno económico difícil en Francia en el cuarto trimestre y del retraso en la inauguración de 8 hipermercados en China, inicialmente prevista para final de 2003.

La filial española de Carrefour, que apuesta por seguir creciendo este año en torno a los dos dígitos, es consciente de las reticencias que despierta su hegemonía en cuotas de distribución y en las responsabilidades que pueden atribuirle sobre la evolución del empleo y del IPC. Probablemente por ello su consejero delegado, José María Folache, ha puesto mucho énfasis en anunciar una de las líneas prioritarias de su estrategia para este año. "Carrefour mantendrá", ha dicho, "su política de reinversión en precios del 100% de las mejoras que obtenga vía gestión, a través de una reducción permamente de sus costes de distribución (gastos de personal, gastos generales y amortizaciones) y del control de los stocks, con el consiguiente impacto en las ventas".