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Reportaje:

Pelea en el mando de la factoría Disney

El heredero de la dinastía abandona el grupo por su enfrentamiento con el presidente

No suele ser habitual que en una compañía de apellido familiar dimita el último heredero de la dinastía. Esa paradoja empresarial ha tenido lugar esta semana en el seno de Walt Disney Co., que ha visto marchar de un portazo al último de la saga, Roy Disney, sobrino del fundador. Aunque la compañía ha intentado maquillarlo como una jubilación, la salida de Disney, que ocupaba la vicepresidencia, ha expuesto batallas de poder y miserias internas que oscilan entre lo personal y lo profesional. Paradójicamente, Disney se va descontento con el rumbo de la compañía precisamente en el momento en el que mejores son los resultados de explotación.

Eisner se ha convertido en el perfil más terrible de ejecutivo, y quizás el más eficaz. No comparte poder y no cede control ni capacidad de decidir

Hace casi 20 años, Roy Disney dimitió del consejo de administración de la empresa que habían creado su tío y su padre. Aquella maniobra formaba parte de una estrategia para forzar un relevo generacional en la dirección de la compañía. Roy Disney se salió con la suya: seis meses después, su liderazgo en la rebelión de inversores y accionistas permitió la entrada de Michael Eisner al frente de la empresa.

Eisner, que dejaba la presidencia de Paramount para entrar en el imperio del ratón, había creado ya su propia leyenda en la industria del entretenimiento. Se le consideraba inteligente pero arrogante, emprendedor pero soberbio.

Nadie le quita a Eisner ni un ápice de mérito en el rescate de una compañía cuya situación hace dos décadas proporcionaba esa sensación triste que provocan las viejas estrellas de cine que se niegan a envejecer con dignidad. Disney era como un antiguo imperio, una vieja factoría de entretenimiento que sudaba para producir películas mediocres y para arreglar las atracciones estropeadas en sus parques.

A los pocos años de su gestión, empezaron a llegar los productos que dieron la vuelta al signo de la compañía: La Sirenita, La Bella y la Bestia, El Rey León... Se construyeron nuevos parques de atracciones, se resistió la tentación de lanzarse sin red a Internet y la empresa, bajo el timón de Eisner, empezó a viajar de nuevo en la locomotora de la industria. Se hizo con grandes cadenas de televisión en EE UU (la red ABC y la cadena deportiva ESPN) y se sacudió del estigma infantil con la compra de Miramax, una asociación que convertía en extraños compañeros de viaje a Mickey Mouse y a Quentin Tarantino.

¿Qué ha ocurrido desde entonces para que Roy Disney se marche con una carta a Eisner en la que le acusa de haber convertido la compañía "en un ave rapaz sólo preocupada por ganar un dólar rápido sin valor a largo plazo, lo que conduce a la pérdida de confianza del público"?

Valores distintos

Según Roy Disney y su amigo Stanley Gold, que también ha dimitido del consejo de administración, Eisner está llevando la compañía hacia el desastre empresarial. Disney, como buen heredero del apellido, cree que el valor real de su empresa está más en el sentimiento del público que en la rentabilidad de los libros de cuentas, y por eso lamenta, por ejemplo, que Eisner "haya construido medios parques de atracciones por los que cobra al público un precio de entrada completa". Se refiere Disney a los parques de París y Hong Kong o a California

Adventure, un nuevo recinto construido en las afueras de Los Ángeles y criticado por su pobreza y su falta de sentido.

Disney asegura que Eisner está constantemente "a la caza del dólar". Le acusa de estar obsesionado con los beneficios empresariales y de no haber definido claramente su estrategia empresarial en los últimos siete años: "Después de 19 años en el núcleo de la compañía", escribe Disney, "ya no eres quien mejor puede dirigir Walt Disney Co." La carta concluye: "Michael, creo sinceramente que eres tú y no yo el que debería marcharse. Por eso pido otra vez tu dimisión o tu jubilación".

Eisner no ha respondido en público a Disney pero ha deslizado su desprecio por esos comentarios y su nula intención de seguir los consejos en lo que se refiere a su futuro. El talante de Eisner tampoco le permitiría aceptar nunca otro consejo de Roy Disney, el de empezar a buscar sucesor. Sólo una vez se lo planteó. Cuando hace casi 10 años entró en un quirófano para someterse a un bypass en el corazón, escribió en un papel el nombre de una persona y lo guardó en un sobre cerrado. El sobre sólo debía abrirse si Eisner no salía con vida de la intervención. Sobrevivió, e inmediatamente quemó el sobre. Nadie imagina a quién había designado como heredero de su cargo.

Dicen quienes han tratado con él que ése es el gran problema de Eisner: su carácter. Ha insultado a sus enemigos (que se lo digan al "enano" Jeffrey Katzenberg, ahora asociado a Steven Spielberg) y ha despreciado sistemáticamente a sus críticos. Según Disney, el consejo directivo de la compañía "es como la mafia, no puedes decir "Buenos Días" sin que alguien te diga que nadie te ha dado permiso para hablar".

Eisner se ha convertido en el perfil más temible de ejecutivo, y quizá por ello el más eficaz. No comparte su poder con nadie, no se fía de ninguno de sus colaboradores y no cede ni control ni capacidad de decisión. Se cuenta que decide personalmente hasta el color de las moquetas para las habitaciones de los hoteles de la compañía. No hay en su productora un guión de película o de serie de televisión que no tenga en el margen cometarios de Eisner convertidos, obviamente, en órdenes de cumplimiento inmediato.

Es cierto que la compañía renació bajo su batuta, pero muchos analistas de mercado parecen compartir el temor de Disney a la falta de proyectos a largo plazo. Quizá por eso las acciones que en el año 2000 valían 40 dólares se vendían a 14 dos años después. Quizá por eso la compañía ha despedido a 4.000 trabajadores, muchos de ellos en los departamentos de animación. Y quizá por eso la empresa busca comprador para sus Tiendas Disney, convertidas con el paso del tiempo en una máquina de perder dinero.

Falta de marca estable

A Eisner se le critica por no haber sabido crear una marca estable, por no haber convertido un conglomerado de raíces históricas en un grupo tan equilibrado como otros del mercado, como Viacom o la News Corp de Rupert Murdoch. "Tuviste 10 años de éxito al frente de la compañía", le dice Roy Disney en su despedida, "pero ahora la empresa ha perdido su objetivo, su energía creativa y su herencia". Muchos analistas piensan que es el orgullo de Eisner el que, por ejemplo, está bloqueando la renovación del acuerdo con Pixar, la empresa informática de Steve Jobs que le ha dado a la factoría Disney sus éxitos más rentables de la última década, con Toy Story, Monstruos o Buscando a Nemo.

Jobs, dueño de Apple, cree más que merecido un incremento en la cuota de distribución de sus películas; Eisner en cambio parece dispuesto a dejarle marchar con tal de no rebajar su volumen inmediato de negocio. Ese conflicto representa a la perfección la falta de interés en proyectos a largo plazo de la que Disney se quejaba en su carta de despedida.

Su marcha y la de Gold se han contemplado como el posible inicio de una nueva revolución interna, pero de momento nadie parece inclinado a alistarse en esa rebelión. Disney buscaba el apoyo de los pequeños accionistas, pero ninguno se muestra dispuesto a movilizarse. "No va a haber revueltas como en el pasado. No parece que nadie quiera seguir a Roy Disney", ha dicho uno ellos, Hank Fishkind. Hace año y medio, cuando la compañía proporcionaba resultados alarmantes, la revuelta habría sido más fácil. Ahora Eisner ha logrado que las acciones suban un 40% en los 11 primeros meses del año, por encima del 21,6 de media del índice 500 de Standard & Poor. Y no hay nada como una curva en ascenso para mantener tranquilos a los accionistas de una empresa.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 7 de diciembre de 2003