"Nunca sacrificaría la rentabilidad para obtener el liderazgo"

Magda Salarich, nacida en Madrid en 1956 e ingeniera de formación, es probablemente la ejecutiva española que más lejos ha llegado en una compañía multinacional extranjera. Como directora de Comercio y Marketing del fabricante de automóviles Citroën, tiene responsabilidad sobre 15 mercados de Europa occidental, además de ser la consejera delegada en España. Salarich colecciona premios, entre ellos la Legión de Honor de la República Francesa, soporta interminables jornadas de trabajo y está encantada con lo que hace. Su filosofía de gestión es demoledoramente simple: conseguir resultados. Su secreto es también sencillo: dedicación absoluta.

Pregunta. Buscando documentación en Internet he encontrado 137 referencias a Magda Salarich, y muchas de ellas están relacionadas con su condición de mujer. ¿Le molesta?

"El precio de los automóviles tenderá a subir en países como España o Dinamarca por el nuevo reglamento europeo de distribución"

"Los franceses tienen un interesante sentido de la jerarquía y una cultura organizativa muy eficaz. Me gusta sobre todo su gestión del tiempo"

"Mi objetivo en Citroën es vender; todo lo que no sea eso, no me sirve y mi equipo está comprometido en la consecución de resultados"

Respuesta. No es que me moleste. Lo que pasa es que en el trabajo lo que importan son los resultados, y los resultados no tienen sexo. Cuando alguien se interroga sobre la facturación o los beneficios o la cotización en Bolsa de una empresa, nadie se plantea si detrás hay un equipo directivo de caballeros o de señoras, ni en qué proporción. Ése es un mal enfoque. Por eso en mi caso pienso que se toca demasiado el tema de mi condición de mujer, más de lo que me gustaría.

P. Ésas son las servidumbres de ser un icono o un modelo para las mujeres directivas...

R. Sí, pero toda mujer que piense, siendo directiva o no, que sus problemas derivan precisamente del hecho de ser mujer, pues no va a encontrar soluciones a esos problemas, porque ésa es una condición que no va a poder cambiar. Es mucho más constructivo orientar las soluciones hacia terrenos en los que uno sí pueda influir. Por eso, lo de ser un icono... creo que los símbolos y los iconos deberían ser los directivos que tienen éxito en sus empresas y en su trayectoria profesional, da igual que sean hombres o mujeres.

P. Otra cosa que me ha llamado la atención de su carrera es que trabaja para Citroën desde hace 24 años. Eso no se lleva entre los altos ejecutivos. Habrá quien piense que se ha podido convertir en una funcionaria.

R. Es verdad que estar tanto tiempo en una empresa ya no se lleva. Veinticuatro años son toda una vida. Tiene una ventaja obvia: te ayuda a conocer mejor la empresa, el sector, la competencia, los clientes, la red de concesionarios... Y también tiene el inconveniente de que pierdes la riqueza de experiencias y la perspectiva global que te puede dar un cambio de negocio. Respecto a lo de convertirme en una funcionaria... no sé, que se lo pregunten a mi equipo, pero no creo, porque yo en Citroën he tenido la suerte de cambiar de puesto y de trabajo cada tres o cuatro años. Eso es un reto y te impide acomodarte. Desde luego, no estoy pensando si me voy a jubilar en Citroën o no. Yo vivo el momento, y mi único afán es superar los objetivos marcados para este año, sin mirar más allá. Así se canaliza mejor la energía.

P. Hablemos de coches. ¿Cómo se explica que un país como España tenga un índice de accidentes de circulación y de víctimas tan elevado?

R. Yo creo que en ese terreno hay muchas cosas que mejorar. Por parte de la Administración, claramente debe mejorar las infraestructuras. También los conductores deben asumir plenamente su responsabilidad y eliminar todos los factores de riesgo añadidos, como puede ser el alcohol. Y desde el punto de vista de los fabricantes, creo que hemos avanzado mucho en sistemas de seguridad activa y pasiva, prevención de accidentes, conducción inteligente, etcétera. Para nosotros es, desde luego, una prioridad. Pero queda mucho camino por recorrer y debemos darnos cuenta todos de que España no puede tener esas tasas tan altas de siniestralidad.

P. Usted conoce muy bien los mercados automovilísticos europeos. ¿Cuáles son las diferencias entre el cliente español y el del resto de Europa?

R. En toda Europa el primer criterio de compra de un coche es el precio. En segundo término, y también como característica general para todos los mercados europeos, influye mucho la línea o el diseño. Pero, a partir de ahí, hay claras diferencias de criterio, según las zonas. En algunos países importa mucho la fidelidad a una marca; eso no ocurre en España ni en Italia, donde el cliente se siente atraído mucho más por las novedades. El criterio de economía de uso tampoco es muy importante en la decisión de un comprador español, que valora mucho más las prestaciones del coche.

P. Lo que se está produciendo es un fenómeno muy acusado de dieselización del parque automovilístico nacional.

R. Sí, los coches de motores diesel tienen una aceptación impresionante. En Europa, el 43% de los automóviles es ya diesel, pero en España la proporción llega al 58%. Eso se debe al avance extraordinario en la tecnología y las prestaciones de este tipo de motores, que se une a sus ventajas tradicionales, es decir, su carácter menos contaminante y su economía de consumo.

P. Las ventas de automóviles en todo el mundo están estancadas o deprimidas. ¿La industria, considerada típicamente un sector maduro, ha tocado techo?

R. No, no, en absoluto. El mercado no está tan mal, y desde luego está mejor de lo que se anticipaba a principios de año. En Europa, la caída media en lo que va del ejercicio de 2003 está en torno al 2% y está mejorando. En el caso de España, la subida acumulada es del 2,4%, y en septiembre y octubre las tasas de aumento fueron del 15% y el 8%, con lo cual se pueden vender en el conjunto del año 1.370.000 coches, una cifra que está francamente bien.

P. ¿Y a qué se debe ese importante repunte de las ventas de España en los dos últimos meses? ¿Puede haber influido el recrudecimiento de la guerra comercial?

R. No creo que la guerra comercial en España se haya recrudecido. Simplemente es la que es. La competencia en el mercado español es muy dura porque estamos todos los fabricantes con una cuota muy parecida. Si se exceptúa Fiat, que está claramente por debajo, los demás tenemos entre un 9% y un 12% del mercado. Y no creo que la disputa comercial haya sido mucho más agresiva en septiembre y octubre. Yo relacionaría más bien las subidas de esos meses con la creciente confianza del consumidor en el futuro de la economía española.

P. En este contexto, ¿cómo se están comportando las ventas de Citroën?

R. Yo diría que estupendamente. En Europa, con una caída media del 2%, Citroën crece un 6%, lo cual es la culminación de una progresión continua en los últimos años que nos ha permitido llegar a un índice de penetración superior al 7%. En el caso de España, Citroën es líder del mercado nacional de turismos y vehículos industriales en los nueve primeros meses del año, con una cuota de más del 12%.

P. Eso significa que su estrategia de ventas, basada en los descuentos, funciona. Pero ¿esa política no tiene riesgos para la imagen de marca y, lo que es peor, para la rentabilidad de la empresa?

R. Yo matizaría eso. Citroën basa su estrategia publicitaria en los descuentos. Pero su estrategia de ventas en España no se basa en los descuentos, sino en ofrecer un producto adaptado al gusto del cliente español. Ésa es la clave del éxito. Y la prueba es que el Citroën Xsara ha sido el coche más vendido en España en 2000, 2001 y 2002. No veo ningún riesgo en esa política, ni siquiera en términos de rentabilidad. Citroën no ofrece datos individualizados, pero la rentabilidad del grupo PSA es muy correcta. Eso no quiere decir que no debamos mejorarla, porque, en general, los márgenes en los que se mueve la industria del automóvil no son muy altos. De hecho, yo nunca sacrificaría la rentabilidad para obtener el liderazgo en un mercado.

P. La reputación que le precede dice que allí por donde pasa Magda Salarich se mejoran las ventas. ¿Cuál es el secreto?

R. Las tres claves son el producto, el equipo y la orientación a los resultados. Nuestros objetivos no son muy numerosos pero sí muy claros: volumen y rentabilidad. Eso impregna la gestión de pragmatismo, que creo es un rasgo muy importante en los negocios. Mi objetivo es vender; todo lo que no sea eso, no me sirve, y el conjunto de la organización está concentrado y comprometido en conseguir resultados.

P. El 1 de octubre entró en vigor el nuevo sistema de distribución del automóvil en Europa, que liberaliza en buena parte las redes de concesionarios y de servicios posventa, y que se ha recibido con grandes recelos por los fabricantes. ¿Será una revolución para la industria?

R. No lo creo, pero hay que esperar. La principal consecuencia será seguramente que los precios en Europa antes de impuestos sean los mismos. Pero no se homogeneizarán hacia la parte baja del rango de precios que hay en Europa, como pretende la Comisión Europea. Eso no va a ser así, porque hay fabricantes en pérdidas y otros con márgenes muy reducidos, por lo que ese movimiento a la baja de precios no es factible. La armonización se producirá más probablemente hacia un punto intermedio del abanico de precios, lo cual quiere decir que en algunos mercados los coches serán más baratos, pero que en otros, como Dinamarca o España, tenderán a ser más caros.

P. ¿Cuánto pueden subir los precios en España?

R. De aquí a 2005, entre el 7% y el 10%.

P. ¿Cómo se definiría como gestora?

R. No sabría. Pero sí diría que mi gran objetivo son los resultados y ser más rentable. Me da igual cómo se consiga. Yo no soy de esa concepción un poco antigua según la cual es imprescindible controlar el gasto. Yo no le digo a nadie que gaste menos en publicidad o que ahorre en costes de organización. Si un incremento del gasto permite ganar más dinero, pues estupendo. Creo que ésa es una manera dinámica y divertida de enfocar los negocios.

P. ¿Delega?

R. No tengo más remedio porque viajo mucho y estoy relativamente poco tiempo en España.

P. Lo dice como si le pesara.

R. No, no. Me gusta dejar a la gente trabajar. Eso sí, el control de los resultados y la estrategia global son temas que no se pueden delegar.

P. "Magda Salarich tiene el encanto de una mujer, la fuerza de un hombre y la capacidad de asombro de un niño. Su obsesión por los resultados la debería convertir en una persona odiosa, pero su apasionado entusiasmo la absuelve de sus tremendas exigencias". Eso lo ha escrito Jacques Seguela, vicepresidente del grupo Havas. ¿Se reconoce en ese retrato?

R. Uf, no me atrevo a opinar sobre eso. Mi único interés es situar a Citroën entre las marcas de mayor peso en Europa. Eso lo he conseguido claramente en España y tengo la suerte de que en otros mercados europeos se avanza también en esa dirección.

P. Tiene fama de trabajar muchas horas al día. ¿Cómo se las ha arreglado para formar y mantener una familia?

R. Es verdad que trabajo muchas horas al día. Últimamente he logrado romper mi récord absoluto porque los lunes, que me desplazo a Londres, trabajo 17 horas. ¿Cómo me las arreglo con la familia? Obviamente con organización. Y luego adoptando una serie de valores que no rigen en otras familias. Yo creo que mis hijos, que ahora son mayores, se sienten orgullosos de mí y creo que no han tenido ningún problema porque yo no estuviera en casa cuando ellos regresaban del colegio. Además, nos hemos acostumbrado a un nivel de comunicación fluido y las conversaciones en casa son muy divertidas. De mi trabajo, a ellos les interesan las cosas que no se pueden contar, los pequeños o los grandes secretos de las disputas con la Comisión Europea o las negociaciones para fichar a Carlos Sáinz para el mundial de rallies, y la comunicación es buena. Por otra parte, mis hijos tienen la ventaja que desde muy pequeños se han acostumbrado a ver a su madre trabajar y con una maleta en la mano y, por tanto, piensan en Europa como un sitio muy cercano, saben dos idiomas y tienen un perfil muy internacional. El inconveniente es que quizás haya habido momentos en que les hubiera podido ayudar más de haber estado a su lado.

P. Después de tantos años en Citroën, que es un símbolo de la industria francesa, ¿qué ha aprendido de su cultura de trabajo?

R. Los franceses tienen un interesante sentido de la jerarquía y una cultura de organización que es muy eficaz. Me gusta sobre todo su gestión del tiempo. En Citroën las reuniones no duran más de una hora y están muy planificadas y preparadas, de tal manera que es mucho más fácil ir al grano y tomar decisiones. Como anécdota, en cierta ocasión un obispo español con el que coincidí en un acto me dijo que le tenía que explicar el secreto para que las reuniones no duraran más de una hora, porque él tenía problemas cuando se veía con sus canónigos.