"No somos una organización que crezca por compras"

Constan Dacosta, presidente del Grupo Eroski y sociólogo de Lugo, de 57 años, predica desde su despacho en Elorrio (Vizcaya), como buen cooperativista, el fin social de su negocio. Preocupado con la imagen de su marca, vive una estrategia de constante expansión y crecimiento por todos los rincones de España.

Pregunta. ¿Se sienten fuertes para sobrevivir a la presión de grupos extranjeros de distribución en España? ¿No sienten la necesidad de acudir a otros mercados?

Respuesta. Nos sentimos fuertes, sobre eso no hay duda. No omnipotentes, porque estamos en un momento competido en un sector que tiende a situarse en la madurez. Nadie ignoramos al resto en la carrera. Nuestra posición es de fortaleza suficiente, y no sería mayor porque estuviéramos en otros países. Después de todo, el comercio viaja mal y tampoco los operadores multinacionales tienen ventajas adicionales por el hecho de estar en varios países, salvo que tengan mejor venta para sus inversores en Bolsa. Nuestra respuesta a la cuestión internacional ha sido la constitución de la Alianza Alidis con el grupo francés de Los Mosqueteros.

"Evitamos diversificarnos de cualquier manera. La diversificación es una manera de acceder a oficios distintos que refuercen el principal "

"La central vertical de compras compartida con el grupo Los Mosqueteros puede extenderse a las cooperativas de distribución italianas"

P. ¿Se va a ampliar a otros grupos de distribución, tal vez a las cooperativas italianas?

R. Tiene un año de vida. Las compras de una buena parte de nuestros proveedores internacionales se hacen a través de ella. Puede ampliarse a las cooperativas italianas, porque tenemos lazos con ellos. Además, es un grupo que interesa por su situación geocomercial: el comercio del sur de Europa tiene algunas similitudes.

P. ¿Es la tercera central europea por volumen de compras?

R. Sí. Negociará ya unos 240 proveedores internacionales. Hay más, pero no de los importantes. Para ser el primer año, nos sentimos más que satisfechos.

P. ¿Cómo ha ido la integración de Mercat que se financió con aportaciones financieras?

R. Mercat es una pieza que se ubica en nuestro perímetro de consolidación de forma natural, estaba ya. Teníamos una participación del 40% y la hemos ampliado hasta superar la mayoría. La sociedad contará con personalidad propia, porque se trata de una sociedad con un volumen y cuota de mercado importantes. Es el líder en Baleares.

P. ¿Tienen en mente alguna nueva operación?

R. En mente... no.

P. ¿Y planes?

R. Tampoco.

P. ¿Les gustaría?

R. No demasiado. Creo que hemos dicho muchas veces que no somos una organización que crezca por compras. Lo hemos hecho más por desarrollo orgánico, por la apertura de tiendas propias. No desaprovecharemos una oportunidad, pero no es nuestro modo natural de crecer.

P. ¿Para esta estrategia de crecimiento tienen previsto emitir nuevas aportaciones?

R. Nuestro equilibrio financiero está en parámetros razonables. Hasta ahora hemos crecido con autofinanciación en buena medida y lo seguiremos haciendo. Las dos últimas operaciones con aportaciones han sido una palanca adicional que se explica más por los proyectos futuros que por los pasados. No está previsto nada en ese terrenos de manera inmediata. Si bien es cierto que hemos descubierto un instrumento que antes no teníamos para captar inversores externos que no tienen derechos políticos, pero que nos acompañan en el desarrollo y el crecimiento. En Mercat, una parte de la operación se ha realizado con aportaciones financieras. Podría ser acaso en el futuro, si hay operaciones emergentes, nuestro modo de intercambiar papeles, que es lo más habitual en las operaciones de compra que realizan otros. Hasta ahora nuestras operaciones se han pagado en cash directo y es una manera muy dura y onerosa.

P. ¿Cómo se ve desde Eroski la entrada de La Caixa en Caprabo para impulsar el crecimiento?

R. Caprabo tenía un proyecto antes de la entrada de La Caixa y su fortaleza no ha variado. Tiene ahora una disponibilidad de recursos de la que antes carecía. Ésa quizás es la cuestión a tener en cuenta, y veremos cómo se concreta. Como competidor ante el cliente, tenía la misma situación que ahora. Operaciones de compra de mercado no quedan muchas, ni para ellos ni para los demás.

P. ¿Hacia dónde va su diversificación?

R. La diversificación es una manera de acceder a oficios distintos que refuercen el principal. No nos diversificamos de cualquier manera. Es una estrategia a continuar, porque nos da buenos resultados. Buscamos estar más veces presente en la vida de las familias con negocios próximos.

P. ¿El plan piloto de venta de coches en Bilbao se va a extender?

R. Multiauto ha funcionado muy bien con 15 marcas, y lo extenderemos a otras ubicaciones. Es un mercado que ha estado regulado y le quedan aún restos. Conforme vaya siendo más transparente, lo razonable es que los que tenemos una oferta directa al consumidor contemos con una ventaja adicional respecto al canal tradicional.

P. ¿Cuándo se extenderá?

R. Poner fechas a ese proyecto es delicado y prematuro, pero lo haremos.

P. ¿El cliente insatisfecho puede devolver el coche como cualquier otro producto?

R. Sí, pero hay que ponerle condiciones.

P. ¿Hay diferencia en el precio con los canales tradicionales?

R. Sí.

P. ¿Es el fin de los concesionarios?

R. Es el fin de los concesionarios como estaban concebidos antes, ya no están como hace ocho años. Es el principio de un cambio; la evolución típica de negocios maduros.

P. ¿Instalarán servicio técnico?

R. No. Lo hemos estudiado, pero nos parece que no añade fuerza al negocio principal. Se hace desde las marcas. Los concesionarios tienen dos negocios separados: venta y taller.

P. ¿Cómo marcha la prestación de servicios financieros? ¿Han quitado cuota a la banca?

R. Hemos tomado una parte del negocio tradicional, pero pequeño. Hacemos captación de pasivo y préstamo personal o hipotecario, pero no somos una amenaza para la banca tradicional. Tenemos una experiencia corta que se extenderá a un paquete multiservicios.

P. ¿Qué planes tienen de apertura e inversión?

R. Estamos elaborando el plan de 2004. Las inversiones irán en la misma dirección que hasta ahora: más de 400 o 500 millones de euros netos. Dirigidos a lo que estamos haciendo en hipermercados y supermercados. Somos más super que hiper. Irá dirigido a esto y a los nuevos negocios.

P. El beneficio del año pasado fue de 89,4 millones de euros, ¿lo van a superar?

R. Falta diciembre, y para el sector es difícil hacer una estimación con garantía. Hoy trabajamos con la estimación que mejoraremos el resultado del año pasado. Nos veríamos sorprendidos si no fuera así.

P. El Grupo Eroski es una cooperativa, pero no todas sus tiendas lo son. ¿Cuántos trabajadores son cooperativistas o participan en la gestión y beneficios de las sociedades anónimas?

R. Me extiendo un poco en el concepto, porque el porcentaje no es lo que más nos atrae. 14.000 personas son socios propietarios, porque tienen su aportación económica y votan en las asambleas generales de cada sociedad. Corren el riesgo de un empresario, además del que corren como trabajadores. Sobre los más de 30.000 no llega al 50%. No hay que correr para que este porcentaje sea otro mañana. Hay que hacer las cosas bien. Hay que recordar que venimos de un crecimiento muy fuerte, de manera que la incorporación como socios propietarios la hacemos conforme se dan unas condiciones internas que permitan que la gente responda a nuestra oferta, sabiendo en qué consiste ser socio propietario. Sería un error preguntar y que la respuesta no fuera racionada. Donde hemos hecho la propuesta, en Erosmer Ibérica o Forum, se ha logrado el apoyo del 80% aproximadamente.