Air Europa cambia a ritmo de rumba

Air Europa, la compañía aérea que en su día plantó cara a Iberia, ha modificado su rumbo. Después de un periodo de indefinición ha decidido que su mercado es fundamentalmente el turístico, y a él se va a dedicar siguiendo el plan estratégico que ha diseñado Accenture. La renovación de la flota y un expediente de regulación de empleo forman parte de ese plan.

Air Europa -propiedad de la familia Hidalgo e integrada en el grupo Globalia- fue la primera compañía que sacudió el sistema tarifario de Iberia. La rebaja en los precios de los billetes obligó a la compañía de bandera, a modificar sus estructura de tarifas. Luego fue la pionera de los viajes de una clase media que muchas veces se subía por primera vez a un avión, y con la campaña publicitaria de Curro descubrió el Caribe a muchos españoles.

La compañía aún no ha decidido si recortará las comisiones a las agencias de viajes ni su integración en alguna de las alianzas empresariales

La cuenta de resultados ha pasado de registrar 8,2 millones de euros de pérdidas en 2001 a 16,5 millones de beneficios un año después

Era una compañía con empuje que encontraba, sin embargo, cada vez más dificultades. Y entre ellas una clara indefinición de lo que quería ser y hacer. Era una compañía regular que muchas veces parecía charter y que operaba un abanico de líneas poco coherente. Hoy Gerardo Ariño, director de Ingresos, afirma que Air Europa tiene tan clara su estrategia como su hueco en el mercado. "Con nuestro tamaño", dice, "es difícil ser referente en todos los mercados. Pertenecemos a un grupo turístico que vuela a destinos turísticos, y eso es lo que vamos a aprovechar".

Según Ariño, hay mercados, como el de Palma de Mallorca, en los que "nada más abrir la taquilla" tienen el 30% del avión vendido, lo que la permite acometer una política agresiva en tarifas con la que la compañía pretende atraer tanto a los pasajeros del sector vacacional como a los de negocios. "Pero siempre en rutas que tengan que ver con el turismo. Podemos ir a Brasil, o a Cancún y a París, pero no hacemos nada en Francfort".

El punto de arranque

Como para tantas compañías aéreas, el 11-S es el punto de inflexión. Pocos meses después, en enero de 2002, Air Europa decide su plena identificación con un grupo turístico; presenta un expediente de regulación de empleo para 500 trabajadores; deja 17 aviones turbohélices en tierra y cierra rutas no rentables. Queda convertida en una compañía con una flota de 23 aviones, una plantilla de 2.000 personas y unos pésimos resultados, con pérdidas de 8,2 millones de euros en el ejercicio 2001. "Empieza entonces la verdadera cruzada", dice Ariño.

Se trata de mantener unas tarifas muy competitivas, y dar un estilo personal a la compañía. La medida más importante pasa, en primer lugar, por la renovación de la flota (hoy cuenta con 30 aviones, todos Boeing), y luego acomete un plan de recorte de costes por el que introduce nuevas prácticas en el sector en España, desde cobrar por el servicio de menú a bordo en clase turista hasta llegar a un acuerdo con el grupo textil Saéz Merino para transformar completamente los uniformes.

"El conjunto de estas medidas", dice Ariño, "permitirá que pongamos en el mercado un 40% más de tarifas baratas". Sin embargo, Air Europa aun no ha tomado una decisión sobre recortar la comisión por ventas a las agencias de viajes, que ahora tiene establecida en el 9%. Tampoco ha decidido su inclusión en alguna de las tres alianzas principales, aunque no descarta en un futuro pertenecer a alguna, y todo indica que sería a SkyTeam. Es con muchas de las compañías que la integran con las que Air Europa realiza vuelos en código compartido, y la única en la que no se encontraría ni a Iberia, miembro de OneWorld, ni a Spanair, miembro de Star Alliance.

De momento, la cuenta de resultados ya ha dado un vuelco y ha pasado en el ejercicio 2002 a registrar 16,5 millones de euros de beneficios. "La compañía", dice Ariño, "está muy medida en cuanto a tamaño, tiene un plan de crecimiento prudente, rutas estudiadas, flota adecuada y el personal motivado. Eso nos hace ser modetradamente optimistas. Pero un cambio en el precio del petróleo o del dólar lo puede cambiar todo".