Selecciona Edición
Selecciona Edición
Tamaño letra
Entrevista:VAL GOODING | PRESIDENTA DE BUPA

"Nos ha costado cinco años transformar Sanitas"

La presidenta de la mutua británica explica la diversificación comercial y geográfica de la compañía de salud

Val Gooding preside la mayor compañía de salud privada del Reino Unido, y también suele encabezar las listas de las mujeres más poderosas de su país. La compañía que dirige, BUPA (siglas de British United Provident Association), lleva vendiendo seguros sanitarios a los británicos desde 1947, y ahora también lo hace en lugares tan dispares como Singapur, Hong-Kong, Australia y, desde 1989, España. BUPA es la propietaria de Sanitas, que esta misma semana ha cerrado las cuentas de 2002 con un aumento del 12,9% en las primas netas, hasta los 517 millones de euros, y casi 1,3 millones de socios. Ha sido un año marcado por la diversificación, geográfica y comercial, de la mutua española, que está buscando desarrrollar su negocio fuera de Madrid y en nuevas áreas comerciales, como las residencias de ancianos. Es, eso sí, un cambio a largo plazo, con la "paciencia", explica Gooding, que aporta no cotizar en Bolsa.

"En BUPA no tenemos accionistas, no hay que estar pendiente del precio del valor. La satisfacción del cliente es la principal prioridad"

"No creo que veamos un sistema privado. Ningún Gobierno occidental estaría dispuesto a acabar con la sanidad pública"

Pregunta. ¿Cómo valora la marcha de Sanitas en 2002?

Respuesta. Ha sido un buen año. Hemos aumentado las ventas y el beneficio, hemos conseguido más clientes y hemos adquirido nuevos negocios, como Novomedic en Mallorca. Además, hemos incrementado la satisfacción del cliente. En BUPA no tenemos accionistas, lo que significa que no hay que estar pendiente del precio del valor cada día. Así que, para nosotros, la satisfacción del cliente es la principal prioridad, y nos esforzamos mucho en mejorarlo. Este ratio ha crecido un 2%.

Este año, además, comenzamos con la estrategia de diversificación. Nuestro negocio principal son los seguros de salud, pero hemos empezado a trabajar en el campo de las residencias de ancianos, primero con una joint-venture al 50% con Iberdrola, pero ahora tenemos toda la compañía, que se llama Sanitas Residencial.

P. Sanitas también tiene una compañía de riesgos laborales, Previlabor. ¿En qué otras áreas va a continuar esa diversificación?

R. Bueno, somos una compañía muy precavida, así que sólo desarrollamos negocios en nuevas áreas cuando vemos oportunidades claras. No tenemos prisa. Sabemos que hay un buen mercado en los riesgos laborales porque hay una legislación reciente en España que está obligando a las compañías a tomar medidas. En todo caso, la diversificación no la emprendemos porque los seguros de salud estén cayendo. En España tenemos alrededor de un millón de asegurados, mientras que en todo el mundo tenemos seis millones, y ese número está creciendo, así que la diversificación está motivada porque vemos otras oportunidades relacionadas con la salud. Nuestra estrategia es que sólo diversificamos en la salud.

P. ¿En qué ha cambiado Sanitas desde que está en BUPA?

R. Bueno, para empezar, no hacía dinero [se ríe]. La compramos en 1989, y desde entonces ha dado un cambio muy positivo. Nos costó cinco años transformar esta compañía y, a veces, cuando estás en el mercado de valores, tus accionistas no son pacientes y esperan resultados inmediatos. Nosotros pudimos concentrarnos en buscar resultados, y una de las decisiones que tomamos fue concentrarnos en vender seguros al mercado corporativo. El otro objetivo era que Sanitas fuera rentable, y hemos trabajado muy duro con el equipo de gestión, liderado por John de Zulueta, para afrontar el cambio que se ha producido en el mercado. Sanitas ha sido la primera compañía del sector en anunciarse por televisión, y además hemos invertido mucho en tecnologías de la información. Los clientes no lo ven, y no deberían verlo, pero la tecnología nos ayuda a hacer mejor muchas de las cosas que ya hacíamos.

P. ¿Está BUPA pensando en entrar en nuevos países?

R. Posiblemente, pero siempre es muy complicado saberlo, porque si me hubiera preguntado esta misma cuestión hace dos años no le habría podido decir que Australia era un buen mercado. Nuestra prioridad es desarrollar los mercados que conocemos. Por eso creo que, probablemente, todavía hay más oportunidades para nosotros en España que en países nuevos.

P. ¿Eso significa que está pensando en comprar alguna otra compañía en España?

R. No, no puedo decirlo, pero si hay una oportunidad para crecer la tomaremos.

P. Ustedes trabajan en mercados donde la sanidad pública es muy fuerte. ¿Cree que en los próximos años el sistema girará hacia el negocio privado?

R. No creo que lleguemos a ver un sistema totalmente privado. Sí es cierto que está creciendo la proporción de gente que suscribe seguros privados, pero ningún gobierno occidental estaría dispuesto a tomar la decisión de acabar con la sanidad pública; políticamente, es difícil decir "no vamos a invertir en sanidad nunca más". Sí creo que todos los gobiernos tienen problemas con los costes sanitarios, y una de las soluciones es facilitar a la gente que contrate seguros privados mediante desgravaciones fiscales, que es lo que ha pasado en Australia. En este país, así, el 45% de la población tiene seguros, mientras que en España está en torno al 11%. Según los clientes se vuelven más exigentes, más y más gente estará preparada para exigir calidad en la sanidad.

P. ¿Hay muchas diferencias entre los clientes australianos, ingleses o españoles?

R. No, yo creo que al final todo el mundo considera la salud como algo muy personal. Todos nos preguntamos qué puede hacer el gobierno por mi salud, y qué debo buscar personalmente. Desde ese punto de vista, los países europeos son muy distintos de Estados Unidos; la gente tiene expectativas muy diferentes. Pero todos los países se quejan de su sistema sanitario. No conozco a nadie que diga que su sistema es fabuloso.

P. Y eso es bueno para ustedes.

R. Es una oportunidad.

P. Usted proviene de British Airways. ¿Cuál es la diferencias entre gestionar una compañía aérea y una sanitaria?

R. No es tan diferente como podría esperar. Hay una diferencia importante, y es que la salud importa a todo el mundo. El transporte también, pero la salud es un área muy personal y sensible mientras que, al final, volar con Iberia o British Airways no es una diferencia muy trascendental. Sin embargo, qué doctor le atenderá, que hospital, qué seguro... Es un desafío, porque la gente está muy interesada en cómo se cuida su salud.

P. Usted siempre está en las listas de las mujeres más poderosas del mundo de los negocios. ¿Significa algo para usted?

R. Estuve en Davos con el director de Fortune, y le pregunté si estas listas tenían algún interés para alguien. Él me contestó que me sorprendería saber la cantidad de gente que las lee, y cómo interesa, sobre todo, a jóvenes ejecutivas que a través de estas clasificaciones saben que hay mujeres que, antes de ellas, han alcanzado puestos directivos y los compatibilizan con su vida diaria. Claro, que mis hijos siempre me recuerdan que quizá esté en las listas de las poderosas, pero que en casa mando menos que ninguno de ellos.

* Este artículo apareció en la edición impresa del Domingo, 23 de febrero de 2003