Alas rotas

La suspensión de pagos de United Airlines, la segunda compañía de transporte aéreo del mundo, incide en una crisis agravada por los atentados del 11-S pero cuyas raíces son anteriores. Desde la década de los ochenta, gigantes de los cielos como US Airways, Pan American, Sabena, Swissair, TWA o Continental han atravesado graves crisis financieras, han sufrido cierres parciales, han sido compradas por otras compañías o simplemente han desaparecido. El "miedo a volar" provocado por el ataque de septiembre de 2001 no puede ser esgrimido como explicación única de esta epidemia de desastres.

Las líneas aéreas se han configurado en todo el mundo según un modelo colosalista: grandes flotas, numerosos vuelos a todas las ciudades del mundo y servicios de lujo a los ocupantes. En consecuencia, sus costes de mantenimiento resultan insoportables en periodos de disminución de los ingresos y no son siempre fáciles de reducir. Al mismo tiempo, una parte significativa de sus empleados -en especial los pilotos, también en EE UU- ha consolidado ventajas salariales que, junto con los elevados costes de estructura, dejan poco margen para adoptar medidas que salven a las empresas en periodos depresivos.

Esta condición fatal se ha repetido en casi todas las empresas quebradas y, a veces, ni siquiera los compromisos de última hora para congelar salarios han servido para evitar las quiebras, como es el caso de la propia United. Incluso American Airlines, la primera línea aérea del mundo, parece afectada por este virus y soporta hoy pérdidas de cinco millones de dólares al día.

Pero si el modelo de grandes aerolíneas ha hecho crisis, no se sabe bien cuál puede sustituirlo. Es cierto que han surgido empresas pequeñas, de tarifa reducida, que obtienen beneficios gracias a desnudar su actividad de todo lo que no sea transporte del cliente. Pero tampoco está claro que el transporte aéreo tenga que renunciar en el futuro a niveles mínimos de calidad -atención al cliente en vuelo, conexión de rutas, logística de equipajes- para sobrevivir. No es en la sordidez donde debe estar la solución, sino en compaginar el control de costes con la calidad del servicio. Pero esta relación mágica todavía no se ha encontrado.