Capitalismo valiente

Una de las paradojas más agudas de nuestros días es que las empresas se ven obligadas a competir muy duramente por el bolsillo de un número relativamente reducido de consumidores; no más de unos pocos cientos de millones de personas, cuya característica común es que disfrutan de una renta per cápita superior a 15.000 dólares. Mientras tanto, desatienden el mercado potencial de mayor volumen. Nos referimos al constituido por 4.000 millones de personas con rentas anuales inferiores a 1.500 dólares: dentro de 40 años, según el Banco Mundial, serán 6.000 millones. Se dirá que la paradoja no es tal; que la pobreza y la no concurrencia de las reglas precisas para que prospere el capitalismo desaconsejan prestar atención a ese enorme mercado. Razonamiento de economista. Algunas empresas nos enseñan cómo sacar partido a esa oportunidad, para beneficio propio y, también, de esos países y personas. A ello se han referido recientemente S. Hart y C. K. Prahalad en The fortune at the bottom of the pyramid.

Así, cabe citar en primer lugar a Unilever, empresa multinacional conocida por todos. En el año 2010, el 50% de sus ventas provendrán de segmentos de población de bajo nivel de ingresos en países en vías de desarrollo. Claro que antes ha tenido que hacer los deberes. Hindustán Lever Limited (HLL, www.hll.com), filial hindú de la multinacional, producía y vendía detergentes con fórmulas experimentadas en los países desarrollados, hasta la aparición de un competidor local, Nirma. Tal empresa desarrolló un modelo de negocio en el que las especificaciones técnicas del producto, su distribución, envasado y precio estaban adaptados al uso de los detergentes por parte de los grupos sociales más desfavorecidos de la India. HLL respondió ofreciendo productos al mismo segmento, modificando al mismo tiempo su modelo de negocio tradicional. Alteró la composición de su detergente, rebajando el contenido en aceites hidrácidos y sosa y descentralizó la producción, marketing y distribución, atendiendo al uso de los detergentes (se lava a mano) y a la existencia en las zonas rurales de la India de una mano de obra abundante. Carecía de sentido hacer uso de tecnologías intensivas en capital. Aunque los márgenes beneficiarios por unidad de producto son reducidos, el volumen de ventas es muy amplio, de manera que esta línea de negocio es hoy la más provechosa de Unilever en la India. La compañía ha exportado, con éxito, el mismo modelo de negocio a Brasil, Congo y Filipinas.

En 1993, el inventor británico Trevor Baylis comprendió que, en muchas regiones del mundo, la radio es el único medio de comunicación remota. Sin embargo, no siempre hay electricidad, ni distribución de pilas al alcance. Existía, pues, la necesidad de un aparato de radio que no dependiera del suministro de electricidad, inexistente, ni de pilas, caras y difíciles de conseguir. Así nacía la radio a cuerda. En 1994, Baylis firmaba un acuerdo con Freeplay Energy Group (www.freeplay.net). Después, vendrían el cargador de teléfonos móviles a cuerda diseñado por la misma compañía, en alianza con Motorola, y el Apple eMate300, también a cuerda, todavía en fase experimental, que pretende ser el primer paso para proporcionar ordenadores, a un precio asequible, a estudiantes que viven en zonas donde no hay electricidad disponible.

¿Telefonía móvil en el Tercer Mundo? La mayor parte de la población mundial vive en zonas rurales y nunca ha hecho una llamada de teléfono. Grameen Phone (www.grameenphone.com), cuyo socio es Grameen Bank, líder mundial del microcrédito, pretende ofrecer servicios de telefonía móvil a 100 millones de habitantes de las zonas rurales de Bangladesh, a través de su programa Village Phone. Según Marketing Management, el modelo de negocio es el siguiente: Grameen Bank otorga créditos de alrededor de 350 dólares para la adquisición de equipos de telefonía móvil y el establecimiento de locutorios públicos. A cambio de una tarifa asequible, los propietarios del locutorio-teléfono ponen el teléfono a disposición de los otros habitantes del núcleo de población donde habitan. En definitiva, una fórmula adaptada de franquicia. Grameen Phone, que a finales de 2001 contaba con más de 500.000 abonados, es la compañía de telefonía móvil de crecimiento más rápido en el sur de Asia. Cada operador local obtiene unos beneficios de alrededor de dos dólares diarios, una vez cubiertos todos los costes. Puede parecer poco, pero duplica la renta per cápita de Bangladesh. El éxito de Grameen Phone ha sido tal que Vodafone ha replicado el modelo en Suráfrica y Uganda, en el primer caso con éxito.

¿Energía eléctrica? Dos mil millones de personas no tienen acceso al suministro de electricidad; la mayor parte de estas personas viven en zonas rurales en países en desarrollo. Las necesidades de iluminación quedan atendidas mediante la combustión de derivados del petróleo a razón de un coste medio mensual que se sitúa en torno a 5 / 10 dólares. The Solar Electric Light Fund (SELF, www.self.org), organización no lucrativa con presencia en países como India, China, Brasil y Suráfrica, ha desarrollado un modelo de expansión del servicio eléctrico adaptado a las peculiaridades de esos países; se trata de fomentar la producción local, a pequeña escala, mediante energía solar fotovoltaica. A través de la compra a crédito de equipos, los habitantes de las zonas rurales donde opera SELF se convierten en propietarios y operadores de sus sistemas eléctricos. La inversión se amortiza en un periodo de alrededor de cinco años; obviamente, procura, además, un mayor bienestar que el de la energía alternativa. Se estima que el mercado mundial de equipos de energía solar para las zonas rurales de países pobres puede alcanzar la cifra de 3.000 millones de euros en 2005.

Una de las dificultades mayores que deben sortear las empresas para acceder al consumidor final en el Tercer Mundo es la ausencia de canales de distribución. Aunque parezca mentira, las familias no hacen la compra semanal en grandes superficies comerciales. Algunas empresas han conseguido resolver el problema. Cabe citar al respecto la experiencia de Coca-Cola en Suráfrica, relatada en Business Economic Review. Mientras que en los países avanzados, Coca-Cola basa su distribución en empresas consolidadas de gran tamaño, en Suráfrica ha optado por apoyarse una red tupida de microempresas informales, que disfrutan de la posibilidad de comercializar un producto de gran notoriedad con márgenes beneficiarios altos. Se estima que la presencia de Coca-Cola ayuda a sostener la actividad de 215.000 pequeños comerciantes en Suráfrica. Para que nadie se lleve a engaño, el modelo de distribución permite a Coca-Cola penetrar su mercado potencial, es decir, vender más y mejor.

Podríamos seguir relatando historias ejemplares. Las citadas sirven, sin embargo, para deducir algunas moralejas. Habrá quien diga que el problema de los países en desarrollo tiene que ver con las condiciones precisas para que las empresas puedan explotar las oportunidades; suele aludirse a la ausencia de reglas e instituciones. El razonamiento al uso viene a significar que mientras los países en desarrollo no se desarrollen nunca serán desarrollados. Sin embargo, cabe que las empresas contribuyan de manera efectiva al desarrollo de los países más pobres; no hablamos de conductas filantrópicas, nos referimos a la cuenta de resultados. Para ello, basta con que adopten modelos de negocio distintos de los empleados en los países desarrollados.

En otras épocas, el capitalismo mostraba una capacidad admirable de ahormar reglas, valores e instituciones. Ello resultaba del despliegue de los estímulos propios del mercado y de la iniciativa personal. Eran tiempos en los que la innovación técnica estaba ligada a la innovación social; el diseño de un producto de masas, por ejemplo, los coches, estaba pensado para que pudieran adquirirlo quienes los fabricaban. Eran tiempos, creemos, que premiaban el capitalismo perspicaz y valiente. En todo caso, tanto se habla y escribe sobre la globalización que debería concederse un hueco a la conjetura de que el problema no es el exceso de capitalismo, sino la ausencia de capitalismo inteligente; también a la evidencia de que el capitalismo depredador no es el único posible.

Alberto Lafuente es catedrático de Comercialización e Investigación de Mercado en la Universidad de Zaragoza, y Ramón Pueyo es técnico de la Fundación Ecología y Desarrollo.