AOL, con la máquina parada

Hace seis años, Bob Pittman dejó su trabajo como presidente ejecutivo de la mayor inmobiliaria del mundo para rescatar una empresa de Internet en apuros. Hizo eso y más, convirtiendo a America Online en una nueva potencia de los medios de comunicación, suficientemente grande como para tragarse al gigante Time Warner. AOL iba a lanzar a Time Warner a un mundo feliz, llevando cualquier contenido a cualquier lugar y en cualquier momento. Pero la semana pasada la empresa tuvo que volver a llamar a Pittman. Ahora debe salvar a AOL.

AOL Europe perdió 600 millones de dólares (681 millones de euros) el año pasado

Case dice compungido que, en lugar de acelerar la entrada de AOL en la era de la banda ancha, 'la fusión nos ha retrasado'

El recién llegado Richard Parsons, presidente de AOL Time Warner, pensó que nadie podía ordenar la casa mejor que Pittman, razón por la cual ha pedido a su alto ejecutivo que vuelva a Dulles, Virginia, en una nueva misión de rescate, sustituyendo a Barry Schuler. 'AOL [America Online] es nuestro mayor problema, así que estamos poniendo en ella todo nuestro empeño', dice Parsons. Aunque Pittman, de 48 años, es conocido como un ágil gestor con asombrosa capacidad para crear grandes marcas, ésta es la mayor prueba a la que se ha enfrentado. Debe devolver el brillo a AOL y recuperar la confianza de sus colaboradores, sus socios empresariales y, lo más importante, de Wall Street.

El hecho es que, dos años después de que se anunciase la fusión, los gestores de AOL Time Warner se ven obligados a demostrar que la decisión no fue un error. A pesar de su poderosa marca y de tener 34 millones de suscriptores en todo el mundo, la división de AOL ha visto cómo se frenaba su tradicional crecimiento de suscriptores y caían sus ingresos publicitarios, mientras sus operaciones internacionales sangraban dinero. La tan cacareada transformación a la banda ancha -en la que los hogares disfrutarían de conexiones de alta velocidad a películas y música siempre que lo deseen- ha tenido un comienzo incierto.

Los males de AOL han infectado a la totalidad de AOL Time Warner, cuyas acciones son las terceras más populares en Estados Unidos. A finales de la semana pasada, esas acciones habían caído a 20,10 dólares, perdiendo casi dos tercios del valor de mercado de las empresas combinadas desde que se anunció su fusión en enero de 2000. Varios analistas de Wall Street calculan que las divisiones de cable, ocio y edición de la empresa (que incluyen CNN, Warner Bros., Warner Music y Time Inc., la matriz de la revista del mismo nombre) valen unos 19 dólares por acción. Eso deja a AOL cerca de cero. Cuando la próxima semana se presenten los resultados del primer trimestre, AOL Time Warner habrá experimentado una depreciación de 54 millones de dólares -la más grande en la historia de Estados Unidos-, que reflejará la pérdida de valor de la empresa combinada. Este bajón ha hecho que resurjan las preguntas que plantearon algunos jefes de la división de Time Warner en los meses que siguieron a la fusión: ¿por qué se vendió una empresa sólida por el hiperinflado activo de AOL?

En parte, la división de AOL es víctima de las elevadas expectativas provocadas por los éxitos obtenidos en años recientes, y las exageraciones de algunos de sus ejecutivos. Después de que los ingresos de su servicio en línea se doblasen en 1999 y casi volviesen a doblarse en 2000, los ejecutivos -con Pittman a la cabeza- declararon que AOL podía empujar a AOL Time Warner a un crecimiento anual del flujo de caja del 33%.

Pero mientras los directivos de Nueva York anunciaban estos objetivos, los de la sede central de AOL en Dulles estaban abrumados. Incluso antes de que finalizase la fusión muchos de los altos ejecutivos de AOL se jubilaban gracias al dinero que habían amasado antes de que estallase la burbuja de las puntocom. El fundador, Steve Case, se retiró del día a día para pasar más tiempo en California con su hermano Dan, que está luchando contra un cáncer cerebral.

Todo esto dejó a Barry Schuler, que nunca había dirigido nada mayor que la empresa de programas informáticos de 100 trabajadores que vendió a AOL, a cargo de una plantilla de 15.000 trabajadores y unos ingresos anuales de 9.000 millones de dólares (unos 10.227 millones de euros). En lugar de establecer prioridades estratégicas, Schuler y sus lugartenientes organizaban sesiones de intercambio de ideas sobre novedosos productos. Un ejecutivo se lamenta: '[en el antiguo AOL] nuestra gran ventaja era que no nos complicábamos la vida, teníamos las metas claras y todos actuábamos de común acuerdo'.

La primera medida de AOL Time Warner para restaurar una cierta disciplina fue nombrar, en otoño pasado, al jefe financiero Michael Kelly, de la sede central de Nueva York, como jefe de explotación de la división AOL. Kelly se encontró con lo que un alto ejecutivo denomina un 'gran cajón de arena; están haciendo cosas absurdas y malgastando el dinero'. Steve Case dice compungido que, en lugar de acelerar la entrada de AOL en la era de la banda ancha, 'la fusión nos ha retrasado'.

Saturación en suscripciones

Quien aporta ahora efectivo a AOL son sus 26 millones de suscriptores en Estados Unidos. Casi la mitad de los ingresos producidos por esas suscripciones son beneficio puro. Pero el mercado de las conexiones está ya cerca de una saturación del 60% y no se espera que alcance el 70% antes de 2005. La apuesta de crecimiento a largo plazo de la división AOL es atraer clientes de conexión normal a la tierra prometida de la banda ancha, donde pagarían más por una serie de servicios bajo demanda. Pero proporcionar esos servicios es una propuesta de negocio mucho más compleja de lo que nadie imaginó. Como da a entender la actual batalla por las descargas de música y películas (piensen en Napster), el éxito en banda ancha exige que se resuelvan cuestiones sobre los derechos de reproducción y la codificación digital. También exige que AOL pague a un proveedor de cable o de ADSL el acceso a los conductos que llegan a los hogares, al menos en el 80% de Estados Unidos, donde Time Warner Cable no controla los sistemas de cable.

Todo esto descubre una cruda realidad: hasta que AOL pueda ofrecer acceso fácil a contenido privilegiado no habrá suficientes clientes que paguen los 55 dólares (63 euros) que cobra ahora por su servicio de banda ancha. Quienes lo hacen están, en realidad, reduciendo los beneficios de AOL. Cada vez que un cliente de conexión tradicional cambia a la banda ancha, AOL pasa de un margen de beneficio de casi el 40% a un 10%, porque tiene que compartir los ingresos con sus socios.

Pero su prioridad inmediata es atraer más publicidad. Si no fuese por los 130 millones de dólares que las divisiones hermanas de AOL gastaron en promover sus marcas durante el cuarto trimestre, los ingresos por publicidad habrían descendido un 26% en lugar de caer sólo un 7%. Mientras tanto, el intento de la división AOL de conseguir un rápido crecimiento en el extranjero ha sido lento y costoso. AOL Europe perdió 600 millones de dólares (681 millones de euros) el año pasado, a pesar de que el contrato obligaba a AOL a comprar el 50% de ese negocio en manos del gigante alemán de los medios Bertelsmann. El precio (7.000 millones de dólares) se había establecido en plena burbuja y representa el doble de lo que valen los activos de Bertelsmann hoy.

En AOL Time Warner, la moral está bajando al mismo ritmo que el precio de las acciones. La gente murmura sobre la venta de acciones de Pittman -vendió 1,5 millones de acciones el año pasado por 70 millones de dólares y ahora tiene sólo unas 13.000- y se pregunta cómo se las va a apañar para trabajar en dos sitios a tiempo completo. Steve Case confía en su antiguo adjunto y en su sueño. 'AOL sigue siendo la joya de la corona de AOL Time Warner', dice Case. 'Volverá a sorprender al mundo elevando la calidad e inspirando la imaginación'.

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