Un modelo empresarial en crisis

El modelo empresarial de partnership practicado por la gran mayoría de las firmas de auditoría, las que operan en régimen de franquicia, se ha convertido en ingobernable. La cara más amable es que reporta retribuciones elevadas a los socios; la más cuestionable es que las organizaciones no pueden tomar decisiones rápidas si previamente tienen que poner de acuerdo a cientos de socios.

Las sociedades que trabajaban en régimen de franquicia querían integrar más la gestión, en línea con la fórmula de Andersen

Es curioso que el modelo de organización empresarial de las firmas de auditoría haya sido tan poco aireado en el momento de la crisis casi terminal de Andersen que se ha extendido por toda Europa y, por supuesto, en España. Pero las formas de organización empresarial son importantes y las sociedades auditoras no son empresas estructuradas como las demás. Responden a sistemas derivados del llamado partnership o reunión de socios, que participan activamente en la gestión de la empresa, aportan capital y reciben beneficios -no siempre de forma inme-diata- fuera de cualquier regulación laboral y en función de los contratos de asociación.

Paradójicamente, este sistema de estructurar la sociedad en torno a asociados genera un modelo muy rígido de carrera profesional hacia la meta final que es convertirse en socio. El iniciado empieza por ser junior y va subiendo peldaño a peldaño las severas categorías de las firmas -senior, gerente junior, etcétera-, casi todas ellas de una duración de tres años, hasta que se le ofrece la oportunidad de ser socio pleno de la firma. Entonces ya forma parte de la crème de la firma. No es un tránsito barato. Las sociedades exigen al nuevo socio un peaje que puede ser de varios cientos de miles de euros. Si el nuevo socio no dispone de esa cantidad, la firma se la presta, a precio de mercado y con cargo a los beneficios futuros.

Nueva paradoja: este sistema era el dominante en las firmas en régimen de franquicia, todas menos Arthur Andersen. Porque Andersen no era una franquicia, sino una empresa integrada, con severas dependencias de la casa madre en Chicago.

La cuestión que empiezan a plantearse los auditores es si el modelo, con mayor o menor mestizaje, de partnership es el adecuado para gestionar una empresa que tiene que atender retos profesionales muy complejos, que necesita tomar decisiones muy rápidamente y que, además, ahora se enfrenta a una crisis política muy grave.

La disfunción principal es que una fórmula de asociados funciona para empresas pequeñas donde el número de socios no sea superior a 20 o 30. Pero las auditoras españolas, después de años de funcionamiento y de la expansión de sus negocios -hacia el ámbito legal o de consultoría-, tienen a veces cientos de socios. Sencillamente se han vuelto ingobernables, según la experiencia de gestión de las más importantes. Resulta muy difícil poner de acuerdo a un grupo numeroso de primas donnas.Resulta que los socios se comportan como accionistas cuando tienen que ser profesionales de alto nivel y como profesionales de alto nivel cuando se les exige ser accionistas.

Esta confusión explica en parte la falta de respuestas empresariales a los desafíos de ofrecer un control de cuentas con garantías. Y ésta es la razón por la cual todas las firmas con modelo de franquicia -socios de una firma española que explota la red internacional de una firma internacional de auditoría a cambio de royalties- han intentado en los últimos años buscar sistemas de gestión más integrada, en la estela de Andersen. Por eso se produjo la fusión de Pricewaterhouse y Coopers&Lybrand. El problema es que el espejo empresarial se ha roto y ha sumado una nueva razón para la parálisis.